2003 年 SARS 爆發時，當時在中國大陸投資的台商以製造業為主，正享受著中國改革開放的豐碩果實，許多台商公司的課長級以上是以台灣幹部為主，因為 SARS 而使很多台幹被迫暫時不能進入中國大陸工作，當時大陸員工只被限制在工廠裡，減少外出，工廠基本還是可以正常生產，因此不得不暫時以陸幹先暫代台幹的工作。

疫情結束後，許多台幹的工作被本地陸幹所取代，課長級幾乎都改為陸幹，甚至一些部門理級主管也開始任用陸幹，到現在台商公司只剩少數幾個台幹了！因此 SARS 可說是催化了當時台商在中國大陸的「人才本土化」！

這次新冠病毒疫情對台商的影響比 SARS 更大，在中國大陸的台商公司的問題是無法順利開工，連基層員工都無法正常上班，幾乎是完全停擺狀態。對東南亞的台商而言，面臨的是另一種問題：很多陸幹無法順利就位！現就以台商最多的越南為例，來談談在這次疫情之下的本土化人才政策：

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台幹 vs. 陸幹的優缺點分析

在越南的製造業台商，很多是延續中國大陸的模式，當年帶了一批訓練有素的陸幹到越南，或是由中國大陸工廠的陸幹支援，逐漸形成了中低階主管以陸幹為主的組織管理模式，台幹基本只負責財務、資訊、人資、業務等工作，其他的部門主管則多由陸幹擔當。從公司的角度，台幹和陸幹各有優缺點：

1. 台幹的聘用成本比陸幹多一倍以上

台幹和陸幹都是責任制，沒有加班費；同樣的職務，台幹薪資比陸幹高；任用台幹需要考量到台灣勞基法相關規定的成本，陸幹頂多是給一點保險補貼；返鄉假（含來回機票）也是台幹比陸幹多；住宿方面則是台幹多希望單獨一間，陸幹比較能配合公司安排。整體算起來，台幹的聘用成本比陸幹多出一倍以上。

2. 陸幹學習當地語言的能力比台幹強

因為陸幹多擔當中低階的管理工作，經常與當地員工接觸，加上台商公司不會配翻譯給陸幹，因此陸幹能很快地學會當地語言。而台幹在本地語言的學習狀況就差很多了！或許台幹的英文能力優於陸幹，但跟當地員工溝通時，還是需要當地翻譯協助。

3. 台幹的調動彈性比陸幹強

台幹通常較能配合公司跨國跨廠的職務調動，而陸幹一旦在同一國家或地區習慣之後，比較不願意離開已熟悉的地方，重新去適應另一個新地方，因此四處可見在同一國家待了十幾年以上的中國人。

4. 陸幹的團結性比台幹強：

在台資企業裡，台幹通常不太喜歡工作以外的團體活動，頂多是二三好友聚聚，而陸幹就表現出較強的地域團結性，工作之餘的團體休閒娛樂較多，這也造成在台資企業的陸幹常有一些管理困擾。

任用越南幹部要注意的 5 大重點

目前越南政府暫時宣布所有中越航班停飛，面對這種狀況，相信在越南的台商早已展開相應的應變措施，包括台灣高層主管到越南坐鎮、台灣人員到越南短期支援、訂單轉移到其他國家等等，這不算短的時期恐造成基層運作管理斷層，溝通效率會慢一些、產能績效會降低一些，此時不得不大膽地任用一些優秀的越南籍幹部；少了可以用中文溝通的陸幹，任用越南幹部須注意以下幾點：

1. 給予越南幹部尊重和信任，不要有「台幹、陸幹比越幹大一級」的錯誤思維，讓他們有充分發揮的空間。

2. 透過翻譯做即時溝通，甚至以書面方式也可以，增加與越南幹部的溝通頻率，必須確保他們能真正清楚上級的指示和要求。寧可事先做多一些溝通，也強過事後發現錯誤才再修正。

3. 提供一些基礎的管理教育訓練課程，這些課程建議可以由台籍高階主管講授，這樣做能縮短越南幹部與台籍主管的磨合期，即使搭配翻譯的效果或許會差一些，但會讓越南幹部覺得公司的重視和誠意。

4. 越南幹部通常比較沒有所謂的責任制概念，當剛開始承擔更多管理責任時，一定會跟實質的所得做連結，因此一定要訂定明確的工作目標，並提供即時性的月薪調高及績效獎勵措施，年終獎金的激勵時效性太慢，最好是制定每月的績效獎金。

5. 落實並堅持越南幹部的本土化管理政策，甚至可用「陸幹遇缺不補，由越南幹部取代」的人資政策，然在本土化的過程中，還要避免陸幹和越南幹部之間可能的管理衝突。

對在海外投資的台商而言，本土化管理是早晚要走的路，很多台商之所以未能真正落實本土化管理，語言溝通和心態觀念是最關鍵的二個因素，在本土化過程中要克服很多挑戰，切勿只以績效目標來強力要求本地幹部，中高階主管必須有耐心地教導本地幹部，相信一段時間後，本地幹部可以成為公司的重要管理班底。總之，本土化人才政策越早執行，對公司的長遠發展越有利。

（本文出自菲大的人資私房話）