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每月虧損到年營收破億!《小日子》社長談「不只是雜誌」的掙扎與轉變

2020-08-11 09:37:31
Managertoday
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在每個媒體都在搶流量、數位化的時代,有一本雜誌選擇「品牌化」。《小日子》不只是雜誌,也賣商品、飲料,目前全台擁有7間複合店,年營收破億。

在你的認知中,「小日子」是一本雜誌,還是一家店的名字?假如你是 20 歲以上,可能是先認識雜誌,因為好奇這本雜誌開了什麼店,才去逛店面;但 20 歲以下的人,大多是在逛街時經過店家,進店裡才發現,原來有一本這樣的雜誌。

2012 年,《小日子》雜誌創刊,是一本文青雜誌,它的受眾明確卻也相對小眾,雖然風格深受讀者喜愛,但市場還是不足以支撐。在劉冠吟跟其他兩位合夥人從創辦團隊中接手雜誌的時候,每個月都處於虧損狀況,「我們 3 個都沒有多餘的錢可以燒,接手之後就知道一定要轉型,只是不知道要轉去哪。」

想保留內容自主性的媒體,怎麼活下去?

媒體要怎麼賺錢,一直都是個難題。當時,許多媒體都朝數位化發展,但「數位內容換錢這件事,到現在還是很令人猶豫,」劉冠吟觀察,數位媒體要靠廣告賺錢,流量就必須非常大,這樣轉換廣告的含金量才高,但要衝流量或點擊率,就變成你什麼內容都要做,「我覺得這條路的痛苦感很高,也不適合我們。」

當過記者、看過媒體繁榮的劉冠吟表示:「 當我有能力經營一個媒體,會希望我的員工可以不必為了點閱率,做自己不想做的事。 」她努力為品牌找出路,「做媒體的初衷不是把內容像產品一樣,賣給廣告商。」

廣編稿,是廠商贊助、刊登在媒體的文章,換句話說,就是花錢買報導、曝光。一直以來,廣編稿是紙本媒體的收入來源之一,但劉冠吟希望把廣編跟廣告的比例降低,因為許多讀者沒辦法分辨接受贊助與編輯自產的內容。

2013 年,台灣爆發食安風暴,有幾家食安大廠希望在媒體上購買廣編文「洗白」,告訴社會大眾自己也有回饋社會。但劉冠吟擔心,如果收了業主的錢做宣傳,讀者照單全收怎麼辦?「我希望我在廣告跟廣編上能保有選擇權,不是什麼東西來都要挑,而是在大是大非的選擇上,至少我有選擇的能力。」

正是因為想讓媒體保有自主性,所以在轉型路上,劉冠吟不想把內容跟商業利益綁在一起。那,不走向數位化的媒體,該怎麼活下去?

品牌帆布袋引起搶購,開啟媒體品牌化的契機

2015 年,他們為了慶祝創刊 3 周年,只要購買雜誌就隨刊贈送一個印有「小日子」logo 小書袋。沒想到引起讀者搶購,甚至有人跑到公司購買。這件事對小日子來說,是非常關鍵的轉折點,「讀者願意跟我們的品牌連結在一起,不是每個媒體都有這個能力。」

劉冠吟指出,通常只有名牌會在包包上面印品牌商標,當人們背它,背的是一個價值投射,「那個品牌投射的價值,讓我感受到它(小日子品牌)是可以商品化的。」

自此,他們將媒體的轉型之路定調為「品牌化」,盡可能將小日子化為各種「商品」。比如,他們推出如帆布袋一樣、帶有商標的周邊產品,也幫消費者「選物」,銷售設計師商品。

不過,許多品牌跨出銷售商品的第一步,傾向建立電商做小規模嘗試,小日子為什麼敢直接推出實體店?

劉冠吟表示,電商必須從廣大的流量裡撈粉絲。假設投放廣告觸及 1000 個人,你無法確定裡面有多少人會在店家消費。就算消費了,客人也只是數字,只能看到年紀、住址跟購買商品,甚至不能確定資料的正確性。

但實體店面不是,「開門做生意的好處就是,你永遠不會知道經過你門口的客人是誰,」當潛在顧客走進店面,他會全面被品牌的產品及氛圍環繞,「一個人走進店裡、買過東西,跟在網頁瀏覽,是完全不同層級的品牌植入。」

跨出同溫層!「小日子商号」開幕一年,雜誌轉虧為盈

小日子的一間實體店,選在公館開幕,與自家辦公空間結合在一起。前半年的顧客大多數都是老讀者、粉絲,但後來簡約的風格店面產生帶客效應,吸引許多年輕人來此拍照打卡,讓小日子打破同溫層,將品牌擴散到不同年齡層。

「這是我當初沒有設定、也沒有預料到的結果。」劉冠吟指出,在決定轉型、觀察同業的那一年,她發現《小日子》的讀者忠誠度很高,但卻沒有新的人進來,「如果一個媒體要保有市場影響力,就必須對接年輕讀者。」

開店的第一年,因為帶進更多年輕的讀者,雜誌成功轉虧為盈,之後每年的長期訂戶都有成長,2018 到 2019 年就漲了兩成。

行銷管道多元化,讓雜誌、店面呈正向商業循環

「小日子商号」讓小日子成功跨出同溫層,接觸更廣大的潛在客層,不只訂戶變多,廣告量也變大,「這是一個正向循環的商業模式」。

過去,小日子的廣告多半是刊登在雜誌上,但現在有了實體店面,行銷策略可以更多元。比如擴增在店頭放 DM、明信片或海報,或是伴隨客人每次的消費贈送商品。

「因為投放管道更多元,也讓廣告行為更有趣,」劉冠吟舉例,2019 年他們跟惠普(HP)印表機合作,往年就是直接寫一篇文章,與讀者分享機器印出來的東西彩度多高、品質多好,但這次的合作充分運用店面的展覽空間,直接把一台印表機放在展間,告訴受眾:展覽的作品都是用這台機器印出來的,更有說服力。

如今,小日子的實體店面、雜誌、自有產品各占營收 1/3,店鋪月營業額約 400 萬,預估整體年營業額破億。

從一家媒體轉變成一個生活品牌,身為管理者,心境需要做什麼調整?「我對媒體還保有理想跟期待,我希望編輯可以寫他想寫的東西、採訪想採訪的人,」但對開店這件事,劉冠吟看得非常實際,如果沒賺錢就沒意義,「我開店不是用來出名,是為了養活我的媒體。」

曾有讀者認為《小日子》變得商業化,她不避諱地說:「對啊,不然怎麼活下去?」他們選擇生產商品的邏輯非常明確:「不賣的東西我不做」,「我們的店跟品牌轉型只有一個大目標,就是『營利』,我希望我們能靠自己的努力賺錢,也不用去接不想接的廣告。」