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台灣走在最前面的魯肉飯!鬍鬚張上外送、進電商,老董談 60 年來的決策關鍵

2020-07-11 15:14:14
Managertoday
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鬍鬚張老董張永昌自許扮演一位開創性的領導人,不斷為公司創造未來,讓這個品牌立足台灣,更能走到全世界。

鬍鬚張董事長張永昌有個很特別的英文名字:Finger。採訪尾聲,他豎起食指、做了解釋,「在寧夏夜市這條街上,我是 number one;把街頭巷尾都有的魯肉飯做成連鎖品牌,我是 only one。」

今年 5 月 16 日,台灣連續 9 天新冠病毒(COVID-19)本土零確診案例,中央流行疫情指揮中心指揮官陳時中,為推動「防疫新生活運動」,率隊到鬍鬚張吃魯肉飯,可見其平民美食的定位。

國中畢業,張永昌就跟著父親張炎泉過著下午擺攤、凌晨打烊的生活;之後說服爸爸進入店面,到如今 75 間分店,超過 1600 位員工,成立 60 年來的危機和關鍵決策,幾月幾號他都能精確說出。

1997 年,台灣爆發口蹄疫,此前 22 個月,鬍鬚張已著手研發雞肉飯等「非豬肉食材商品」;2003 年 SARS 疫情期間,因為公司電腦系統已建置妥當,全公司訊息透明暢通,有效穩定軍心;今年上半年新冠病毒肆虐,民眾減少外出,鬍鬚張去年底便加入外送平台,平日也布局線上商品。

「我們真的不是未卜先知,口蹄疫前一個月、現在這個外送平台,真的都不是,」張永昌謙稱,「只是說我們有聞到未來的趨勢,就要去理解它、嘗試它,寫進去年度計畫裡。」有紀律地執行目標管理,展望未來 5 年期的經營計畫,按表抄課、臨機應變,可以說就是鬍鬚張的「超前部署」。

採訪過程中,張永昌經常提及他買書看、到學校上課、聽演講、聘請外部專家。直到現在他還天天、隨時手寫筆記,襯衫口袋就插著好幾枝筆。「短筆勝記憶。」把學到的東西整理成有系統的筆記,可以不斷預習、練習、複習、溫習,就是「(民國)83 年上課的時候,老師講的四習成性。」

他提到幾本受益最多的書,包括《基業長青》《從 A 到 A+》《第五項修煉》等,都是向標竿企業學習,朝著打造卓越組織的目標前進。如同他最後說,Finger 的第三層含意,「我是指出方向的人。」張永昌自許扮演一位開創性的領導人,不斷為公司創造未來,讓這個品牌立足台灣,更能走到全世界。

掌握趨勢、規畫未來,提早投資學習以解決問題

Q:餐飲業經常首當其衝面對疫情,每次都如何因應危機?

A:《A 到 A+》有提到,卓越企業的要素之一是「以科技為加速器」。我上課聽過,好像有點懂、又不是很懂。經過這一波一波,我覺得它愈來愈必要。新冠病毒疫情比口蹄疫嚴重,口蹄疫影響的就是豬肉類,了不起不吃豬,現在是客人不來,生意就沒了。

2003 年 SARS 病毒爆發,一樣是飛沫傳染,不能面對面接觸,那次危機是公司要怎麼維持運作?當時我們發現,因為更早之前就請現在的副董事長張世杰,建立公司的電腦系統,所以報表會自動產生,每個人手機都收得到;顧客抱怨、哪裡要處理、處理得怎樣,我們會回饋。訊息是流通的,大家不會焦慮。

延伸閱讀:鬍鬚張 3 度遇危機!基本工資漲+疫情衝擊,他怎麼力抗外界、翻轉困境?

SARS 那次我們就有做 AB 班分流,不過以前只有 11 間店,現在是 75 間,這次更嚴謹,幕僚、研發、品管、行銷企畫、教育訓練全部分割兩邊、異地辦公,工廠也一樣,總部絕對不准停。

我們也開視訊會議,店經理以前每個禮拜回總公司一次,現在全部待在各自的店。大家都要適應、很不習慣,但是要突破舒適領域,你要習慣不習慣,當不習慣成為習慣,就是進步。前兩年,我們鼓勵製作數位化教學短片,薑怎麼切、牛肉怎麼煮、菜怎麼炒,大家都覺得麻煩,老師現場教就好。這次疫情風波,變成不得不學習數位化作業方式,要跟著改變。

去年,我們也改善了服務流程改版,引進自助點餐、平板點餐、廚房顯示系統(KDS)等,客人點完餐,店員不用再大喊魯肉飯3碗,苦瓜排骨兩個,點一點廚房、收銀台就會同步,結帳時就不需要重新打,準確性和速度都很快。

行銷上很大不同是現在講的宅經濟。我們以前禮盒就在線上銷售,主要是農曆年、端午節或中秋,客人還是來店裡比較多,現在便當、禮盒幾乎都線上交易。這個占比疫情過後會回來一些,但消費者生活方式應該已經被確定下來,加點服務費給外送員,就可以送過來。這種改變很大,就是適應它

Q:在疫情爆發前就加入外送平台?

A:這是無心插柳柳成蔭。我們 2018 年 9 月先在兩間分店測試,接著 4 間、10 間,發現成績不錯,有加入跟沒加入的分店,業績最少差 6%,2019 年就全部分店都加入 Uber Eats和 foodpanda。

主要還是人力問題,我們請一個外送員,有幾筆給他跑?相對每筆人事成本單價是高的。第二,我們沒辦法像外送平台那樣選擇方便、多樣,我們再怎麼吃也是這幾樣,不可能什麼都賣。

另外,當兩個外送平台形成一定氣候,只有要排隊、便宜好吃的店,可以完全不理。不加入,會有被邊緣化的危機,甚至乾脆收掉,因為來店裡吃的生意也沒有了。所以外送平台變成不加入也是惡,加入也是惡,它要抽成 30%,毛利馬上被分掉;但沒賣出去,什麼毛利都沒有,所以分他一點,我們賺比較少。

Q:似乎總在危機前「超前部署」?

A:我們看起來像未卜先知,但真的不是,只能說有聞到未來趨勢,就去理解它、嘗試它,寫進年度計畫裡。所以製作年度計畫,就是超前部署的關鍵。它會讓企業經營者面對、思考未來長什麼樣子?會面對什麼困難?我們請得到人嗎?現在要提供什麼訓練?

1997 年爆發口蹄疫,改推雞肉飯也一樣。我們 1995 年就觀察到,加盟店增加、生意也不錯,怎麼沒賺錢?研究官方每百公斤豬價數據後發現,價格下不來了,進貨成本很高,加盟店開愈多就賠愈多。那時候很苦,才在 1995 年 6 月成立研發中心,開發「非豬肉類食材」商品,訂下每年都要有 11% 新商品的制度,研發出雞肉飯。

面對未來,就是要幫自己鬆綁,在年度計畫看到要面對的問題,提早去解決。一種是提早投資,學習新能力、去開發,一種是態度、觀念上一定要調整。

領導者要有擔當和勇氣,面對嚴酷現實,腳步不慌亂

Q:口蹄疫爆發前,雞肉飯就研發出來了?

A:口蹄疫爆發是 1997 年 3 月 20 號,我們前面已經開發新產品 22 個月,非豬肉類商品其實很多。但那年過年前,所有幹部、員工都邊吃邊念,這跟嘉義雞肉飯沒辦法比啦。其中一個還把我請到店門口說,「董事長,你從頭開始念,鬍鬚張,接下來咧,魯肉飯,我們在賣魯肉飯,你在那邊跟人家賣雞肉飯。」就這樣,試做出來的雞肉飯只好暫停。

口蹄疫那天晚上,我凌晨 1 點開始打電話給一級主管,明天早上 7 點總公司集合,召開危機處理會,宣布一星期後雞肉飯要上市,3 天內開發完成,第 4 天小量生產,第 6 天量產,第 7 天完成。包括生財設備、食材、行銷看板,區主管手下有幾間店就拿幾組,一兩天內要教會你的店。第7天,工廠貨車就強制配送,沒有你跟我訂多少的問題,顧客多少就配那個量給你,要替代掉魯肉飯。

那時候客人一天 10 個來,吃魯肉飯直接少一半,真的三條線不會說,沒客人大家會害怕,沒收入啊。大家逼得箭在弦上,一定要往前走、趕快學。那時候行銷是一天兩家店,雞肉飯不用錢吃到飽,我派兩組人、兩台廣播車,在店旁邊從早繞到晚,所有料供應充足。就這樣帶出話題,經過一兩個月,顧客逐漸熟悉了,就來到固定狀態,兩三個月後就轉虧為盈。

Q:危機時,就算同仁不挺(雞肉飯),也要果斷決策?

A:對客人來說,鬍鬚張就是魯肉飯,怎麼會有雞肉飯,但沒辦法,已經面臨殘酷的現實。不過,那時候我們很篤定喔,雖然沒辦法馬上,但給它時間它就翻盤。我認為這不是你慌亂的時候,你要給周遭一級、二級主管,門市第一線經理穩定的訊息,我們有這麼多非豬肉類商品在面對。風險管理是在危機沒出現之前,你已經做了哪些準備,做的時候誰也不知道會怎麼樣。

現在國際幾乎半停滯狀態、消費緊縮、失業率高漲,就算疫情緩和,市場也要很長時間才能恢復,現在要比誰能撐到最後,那一刻還在台上,才是勝利

Q:面對殘酷現實,為什麼有信心翻盤?

A:碰到口蹄疫、SARS、新冠病毒都一樣,都是一開始虧損很嚴重,你會覺得明天到底會不會恢復?面對那種損益表「負成長」的狀態,如何穩定軍心?不過面對殘酷現實,我們沒有喪失信心,而且 100% 相信我一定可以度過難關。泰山崩於前而面不改色,領導者要有這樣的擔當和勇氣。

這種時候,要很有紀律回到目標管理。要看的不是 3 年後要幹嘛?是這個月要幹嘛?這禮拜要幹嘛?請問你今天要怎麼辦?眼睛要從年度計畫回歸月、周、日計畫,看到腳尖前面,這一步你要採取什麼動作。做得很好的,就讚美他,不用管;腳步踩得很亂的,要有定海神針的能耐,提供穩定信心給大家。

一定要聚焦目標,目標可以修訂,但不可以沒有目標。鎖定目標後,就推動計畫、繼續執行,這樣這麼多人才不會亂成一團。

師法麥當勞、制定 SOP,奠定公司持續改善的基礎

Q:從單店到海內外 75 家店的祕訣?

A:1984 年麥當勞剛來台灣,第一家店開在台北市民生東路,我們的老顧客跟我爸爸講,趕快帶你兒子去看,有幾件事讓我印象深刻。

第一那邊做的都是大學生,手腳很快,端出來東西也很標準。為什麼能這麼穩定?答案是SOP(標準作業程序),他們有教材在教。大家都會,那就是訓練

第二是托盤拿來,底下一張紙,是他們的經營理念(品質、服務、衛生、價值),那次我理解到什麼叫做經營理念。以前我聽到經營事業要有理念,沒聽懂,麥當勞這 8 個字我就知道了,所以回到店裡就寫了:招呼快、點菜快、上菜快、收碗快,用這種方式,寫了第一本作業標準書。

之後,我延伸到裝飯、切肉、裝湯,每個工作站都有各自的作業標準,再推回家裡的廚房,現在講就是中央廚房的雛形。那時候只能趁店打烊,滿腦子有些想法,沒有趕快做出來,我會睡不著,每天都要寫。

Q:當時只是一家中餐店,怎麼想到跟麥當勞看齊?

A:當時麥當勞有 7000 多間連鎖店,我也想開連鎖店。要做到這點,我加弟弟和弟妹們也沒辦法,要更多人進來。那時我招募工業工程相關科系畢業的人,因為跟流程改善和寫 SOP 有關,請他們從基層做起,成為未來幹部。我的家人們都送去管顧公司學管理,往第二線升,前面就開放給非家族成員擔任。這是之後「家族事業」轉型為「企業家族」的關鍵。

我講培養內部講師、推行人員訓練也是這樣來的,我要讓大家變成我的分身,我很行,我希望你比我更棒;當我很會做的你也很會做,我可以去做別的,所以我一定要訓練會做的人出來。不擔心你學,而是擔心你不學,才有辦法做出生意。

SOP 是提供穩定性、可靠性、可預測性,作為持續改善的基礎。如果把年度計畫、目標管理和 PDCA 都成為作業標準,整個團隊就是我可以代理你、你可以代理他,因為我們都相信那份年度報告,是說了要做的。當然,SOP 流程雖然可靠性很高,也不會制定之後 100% 未來都適用,有時候還是要改。

Q:線上整合線下的商業模式日益普及,未來將繼續拓展實體店?

A:還是要持續展店,只是速度放慢。我 1990 年代去日本觀摩時,他們就已經用 PDA 點餐,即使有這些科技工具,Sukiya、吉野家還是有店面,為什麼?

每種食物都有他的生命力,就像我們雖然有中央廚房,供應 85% 的食物,但青菜和飯一定要在店裡現燙、現煮才會好吃。追求方便、可以接受貴一點點,就用外送平台;如果不想付外送費,還想吃到美味,顧客還是會來現場,食物才會好吃。

堅守核心的同時持續創新,給顧客有限度的好選擇

為了同時給顧客熟悉與新鮮感,張永昌摸索出獨到的經營準則:給予有限度選擇。首先,其「魯肉飯」品牌印象深植人心,加上定位中式速食,必須聚焦核心豬肉商品,非豬肉商品即使叫好叫座也得割捨,「講速度就不能複雜,菜單品項要有限。」

其次,「走老路到不了新地方,只有創新才能找到新契機。」1995 年設立研發中心,開發新品項以翻新菜單,反應好的品項更能轉為線上商品。

張永昌的管理講義 _ Dos & Don'ts

Dos 1 要教導員工,讓他們變成領導者的分身。
Dos 2 要在危機還沒發生前,就提早做好準備。
Dos 3 突破舒適領域要習慣不習慣,當不習慣成為習慣的時候,就是進步。


Don'ts 1 碰到危機不要慌亂,而是向下傳達穩定的訊息。
Don'ts 2 不要一直走老路,懂創新才能抵達新地方。
Don'ts 3 不要說你苦勞有多少,要說你創造多少功勞。

(採訪 / 齊立文、陳彥丞 撰文 / 陳彥丞)