你曾經反駁過你的主管嗎？如果沒有，肯定不是因為你覺得老闆都是對的。更接近現實的情況也許是，反駁主管的壓力，讓你難以開口。面對階級高、權力高的人，你往往說話前會斟酌再三，尤其當彼此有利害關係時，像是你的主管或客戶，更擔心一不小心踩到地雷。

不過，在職場上奉承上意，多陪笑臉，真的能幫自己加分嗎？

《向上管理，向下管理》作者蘿貝塔．瑪圖森（Roberta Matuson）：主管沒有喜歡永遠都說好的人、都說好的人升遷比不一定快。想像一下，公司提出一項新服務的點子，詢問同事們的意見，每個人都做出違心之論說：「這一定會熱賣！」，只有一個人認同之後，拿出過去蒐集的顧客意見，建議根據他們的習慣，再完善幾項細節，市場反應會更好。結果公司還是決定上線，沒想到慘遭滑鐵盧，相對於給予「假信心」的同事，誠實提供意見，而不是一味認為「主管說得對」的人，對公司來說更有價值。

針對可能質疑沙盤推演，先準備好攻防策略

工作者的心態，也決定了他會不會表達自己的意見。《成熟大人的吵架技術》作者和田秀樹觀察，許多人認定自己一定要接受主管或其他部門的意見，所以一開始就不堅持自己的想法，當下遇到質疑更容易緊張、退縮，告訴自己既然最後都是對方說了算，那又何必浪費口舌，這些事前幻想的情況，只是徒增預期性焦慮。

「不試試看怎麼知道？」和田指出，這是調整這種心態的最高準則，要打敗焦慮，可以試著模擬報告的情境，自問自答「如果問到為什麼要花這麼多錢，要怎麼回答？」「如果問到，為什麼選 A 企畫而不是 B 企畫，要怎麼解釋？」時，推敲對方所有可能的質疑，或過去他在意的點，接著提早針對這些批評，準備好應對策略。

假設主管最在意企畫和品牌定位夠不夠緊密，常比喻：「我們是一間牛排館，結果你要賣小吃？」，想要提案通過，就得連接產品和公司品牌、現有產品路線的關係，可能是你觀察到既有顧客的消費行為轉移，或培養一群潛在顧客，先讓他們認識公司，未來會對主力商品產生興趣。

儘管具象化焦慮，不一定能根除未戰先輸的幻想，好處是迫使自己專注於「現在可以做到的事情」，結果是好是壞很難由你控制，但至少針對可以預見的挑戰，提早做好準備。

以合作態度提出建議，更容易被採納

瑪圖森強調，真正的向上管理是協助主管達成目標，讓他們埋單你的想法或建議，也就是說向老闆們說出真心話，不代表嗆辣回擊或拍桌槓上對方，而是怎麼聰明、有技巧地包裝起你想法，讓他了解之後，做出有利於自己和公司的決定。

《好好說話》提到提反對意見，不一定是潑冷水，調整說話的「溫度」，會讓自己看起來替主管、團隊著想，又能表明你的顧慮。最常使用的方法，是從顧客、合作方等無利害關係出發，以他們的心聲、需求提出看法，像是告訴主管，合作夥伴相當看重這次的聯名商品，希望可以協助動員內部所有的行銷管道，以增加曝光率，聽在老闆耳中會更加真心、順耳。

同時，把批評轉化為建設性意見。某次開會主管建議往後每次宣傳，除了文字、圖片，最好都搭上一支短片，結果有同事直接說出沒經費、效果也不見得好，就像是在打槍主管的想法。

同事的意見也是站在公司立場出發，只要把回話立場改為合作態度，以「確認」形式引導老闆思考。比如說：「影片在社群的傳播速度的確很快，不過要先確認人力和經費是否足夠，才不會做出品質很差的影片，我們可以再安排一次資源盤點會議。」假設提案最後不可行，無法通過這些查核，主管也可能自行放棄。

搬出其他部門的立場，減少衝突、提高說服力

《與主管相處，一定要學會超說服回話術》建議善用提問，幫助主管們釐清思緒，也是不具攻擊性的回話技巧。

基本的提問策略，是當完全搞不懂對方邏輯、指令時，先以自己的認知梳理一遍，再說「所以你剛剛的意思是……？」，或「為什麼您會有這樣的想法？」，提醒他沒有解釋清楚，或內容不夠明確、難以執行，身為部屬或供給方，需要更仔細的資訊，否則無法達到他們要求。

想勸退主管時，可以搬出其他部門或更高階的老闆，冷卻一下他的想法，「如果財務部的 A 部長，針對預算提出反對意見的時候，請問該怎麼辦？」以外部單位或更高職權為切入點，對主管來說是必須解決而且相當實際的問題，也能避免由你來反駁他的意見。

主管交代工作怎麼拒絕？拿出待辦事項「請教」他

假設真的是跟你個人有關，沒辦法用其他人當擋箭牌，像是主管交辦一項不想做、時限很緊迫的任務，這時候該怎麼回應？

說「好」，天天加班，甚至沒有準時完成反而招來怨懟，說「我沒有時間」又太過直白，在主管心中留下工作能力不佳的印象。

比較恰當的回話方式，是動之以理、先不拒絕，回答「我需要跟你討論工作優先順序」，同時提供你手頭上待辦事項的清單、它們各自需耗費多少時間處理，這麼做的目的是要提醒主管，他已經交辦了非常多任務，應該轉向其他同事的協助，或減輕你原本的負擔。

最後，《向上管理，向下管理》提醒，工作者一定會遇到不認同權威者看法的時候，但回話最大原則是避免尷尬，因此繞個彎表達意見，你說得出口、對方也會比較願意給予討論空間。

同時，懂得攻擊，就要懂得退守，當你發現權威者們再三拒絕討論，或這項決策來自更高層、對方也沒有立場改變時，見好就收，儲備好下一次戰役的彈藥。