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全家要超越 7-Eleven 了嗎?從日本超商龍頭「爭霸故事」,看台灣零售業的下一步

2020-10-02 00:34:54
Managertoday
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7-Eleven 將被全家超越了嗎?全家(FamilyMart)的咖啡寄杯、手機會員經營,討論度都比小 7 高?從日本超商龍頭爭霸前例看台灣的下一步:

便利商店的媒體熱度,又因股東會的一系列股東提問,討論度又活絡了起來,其中一個原因是龍頭的 7-Eleven 在 2020 年第 1 季的淨利比去年少了快 7%,而 FamilyMart 反而在 2020 年第 1 季的淨利比去年多了快 24%。

淨利上的一增一減,媒體就出現了幾篇相關報導,不少都集中在 FamilyMart 在最近做的咖啡寄杯,以及手機的會員經營。而相對的,7-Eleven 的咖啡寄杯,以及會員經營,感覺討論度都不如 FamilyMart 來得高。是否之後台灣的便利商店市場之品牌占有率會有新的變化呢?

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從日本便利商店走過的路,看台灣龍頭爭霸戰的未來趨勢

可以看一下日本便利商店已經走過的路,這樣會比較對未來的趨勢有畫面。

先看一下日本的便利商店版圖,便利商店目前的前 4 強分別為,7-Eleven、Lawson、Familymart 以及 MiniStop,而在 2019 年 7-Eleven 一天的銷售金額約 65 萬日幣,Lawson為 53 萬日幣,Familymart 為 52 萬日幣,MiniStop 為 41 萬日幣。

再看店鋪數,7-Eleven 為 2 萬店,Lawson 為 1 萬 4000 店,Family 為 1 萬 6000 店,MiniStop 為 2000 店。從這邊可以發現,一樣是便利商店,但很巧的,店鋪數量多的,每日營業而也比較高。而且排名第一 7-Eleven 日銷售而還可以是第 4 名的接近 1.5 倍。這個店鋪數上的差異,推測是讓第 1 名 7-Eleven 非常好做事的一個因素。說到非常好做事,就必須要提到日本的便利商店咖啡戰爭。

日本便利商店的咖啡戰爭,7-Eleven 起跑最慢卻跑最快?

日本便利商店也有咖啡戰爭?沒錯,跟台灣現在討論熱絡的便利商店咖啡寄杯一樣,咖啡這個產品也是日本各家必爭的產品,日本咖啡戰爭從 2011 年開始,當年的 1 月首先 Lawson 先推出自己的咖啡,隔年 2012 年 9 月全家便利商店也跟進,推出了自己的咖啡產品。

那 7-Eleven 在哪裡呢?7-Eleven 可是不疾不徐的到 2013 年 1 月才推出自己的咖啡產品。足足慢了速度最快的 Lawson 將近 2 年。但 7-Eleven 一出手就推出市場最低價的 100 日幣咖啡,隔年 2014 年 4 月全家應該是受不了也把售價從 120 調成 100 日幣,同年 9 月 Lawson 也新設小杯的 100 日幣尺寸,一下就讓整個市場翻了一次。

而且等到競爭對手們調價完畢後,7-Eleven 馬上又推出咖啡豆升級,全新製程更厚實的風味,而且價格還是維持在 100 日幣,築了一道競爭對手們很難馬上跟隨的條件。

那到底誰贏了這場便利商店咖啡戰爭?日本經濟新聞在 2013 年整年的最佳消費流通產品,其中一個就頒給了當年紀錄性銷售三億杯的 7-Eleven 咖啡。看到這應該就知道誰在這次競爭裡面比較受到喜愛。

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日本 7-Eleven 為何能快速進擊?

能快速進擊的關鍵因素是什麼?覺得這個關鍵因素應該跟品牌的總店鋪數量有關。為何會如此推測?主要原因有:

1. 數量代表「超級體力」

店鋪數量多的時候,相對營業額也多,如果獲利能力一樣,那當然店多的人賺的也一定多。看日本 7-Eleven 一年營業利益大約 2500 億日幣,而排名第 2 的 Lawson 的營業利益只有 600 億,把兩家差距的 1900 億日幣拿來做 100 日幣咖啡綽綽有餘,這個營業利益的大差異,讓首位可以有很多體力來做老二老三無法跟進的價格戰,所以能快速進擊跟首位的超級體力非常有關。

再看一下國内的首位 7-Eleven 之稅後淨利每年都有接近臺幣 100 億的水準,而排名第二的稅後淨利才快要接近臺幣 20 億元,所以首位還是保有相當的體力,接下就看首位何時要出手,或是是不是有沒有必要出手而已。

2. 數量代表「策略夥伴的實力」

說到策略夥伴,用一句台灣俗語:「西瓜偎大平」,用現狀來看,幫日本 7-Eleven 做三明治等中食的專用工廠就有 160 個以上,而日本全家才 66 個工廠,配合廠商的陣容完全不同。

當年日本 7-Eleven 說要做咖啡的時候,陸陸續續一軍供應商也紛紛出來配合,咖啡機械由富士電機開發專屬機臺,咖啡豆由三井物產以及丸紅大商社負責全世界收購,紙杯由東罐興業負責開發保溫好拿的設計,連覺得怎麽連這個也要跟人不一樣的冰塊,也都有小久保製氷冷蔵等製造商負責開發,上下游都有這麽多一軍的開發商幫你做專屬產品,產品要不被消費者所注意都很難。

再看一下國内首位跟第二名他們的策略夥伴,策略夥伴就是兩家差距爲何無法拉近的一個超重要因素,首位的股東之一,就是台灣最大綜合食品製造商,光看麵包的製造規模就應該完全無法對比了,何況再加上飲料、便當等。其實無論你的店有多方便,要是產品不好,顧客還是不會上門的,所以這些產品背後的製造業者,也就是策略夥伴,大大的影響顧客是否會上門之重大因素。

3. 數量代表「絕對方便」

絕對方便代表了什麽?因爲這品牌店鋪多,所以時常看到,也去過,所以你會對他相對熟悉跟安心,熟悉跟安心的店在附近,就會讓你光顧這家店的頻率變高,安心+距離近=絕對方便。

爲何日本 7-Eleven 的新銀行業務可以做的不錯?除了便利商店是一個讓你安心的環境之外,也是因爲他們的店鋪數夠多,都比銀行 ATM 多了,這個絕對方便才讓日本便利商店的銀行業務異軍突起。

說到這邊就讓我想到台灣在討論的咖啡寄杯服務,店鋪多的通路,做這個寄杯相對有利,如果你店夠多,有可能你住家跟公司附近都會有同樣品牌便利商店,那你無論上班跟休假,都只要走幾步可以換咖啡。但要是店鋪數不多的話,比方說只有你公司附近有,但住家附近沒有,你就有可能會要走比較遠。

結論就是,你應該會選擇住家,公司,兩邊都距離近店鋪的品牌去寄杯。這個店鋪數量所帶來的絕對方便,讓跨店提領變成一個無形的門檻,小品牌很難靠後天的努力跨越店鋪數帶來的這個距離門檻,所以像現在的咖啡寄杯,或是跨店提領等,這些數位工具的最後一里如果還是需要搭配實體服務的時候,就讓多店鋪品牌有很強距離上的絕對優勢。

店舖數差異設下門檻,基礎產品更是競爭關鍵

無論國內外,即使第二名的獲利一直在提升,要超越首位,還是需要先克服店鋪數差異所帶來的巨大門檻,而且回到最原始的基礎競爭力,應該食品製造商還是最後的關鍵,無論數位如何進化,最後大部分換來的還是擺在貨架上的商品,基礎產品只要做的好,即使不走數位,應該還是會有不錯的表現,數位終究最後還是要再回到實體來。也希望在這些零售通路的良性競爭下,讓我們的生活可以更多元更便利。

(本文出自食力 foodNEXT商社男的外食迷宮 授權刊登,原文標題:便利商店首位爭奪戰