便利商店的媒體熱度，又因股東會的一系列股東提問，討論度又活絡了起來，其中一個原因是龍頭的 7-Eleven 在 2020 年第 1 季的淨利比去年少了快 7%，而 FamilyMart 反而在 2020 年第 1 季的淨利比去年多了快 24%。
淨利上的一增一減，媒體就出現了幾篇相關報導，不少都集中在 FamilyMart 在最近做的咖啡寄杯，以及手機的會員經營。而相對的，7-Eleven 的咖啡寄杯，以及會員經營，感覺討論度都不如 FamilyMart 來得高。是否之後台灣的便利商店市場之品牌占有率會有新的變化呢？
從日本便利商店走過的路，看台灣龍頭爭霸戰的未來趨勢
可以看一下日本便利商店已經走過的路，這樣會比較對未來的趨勢有畫面。
先看一下日本的便利商店版圖，便利商店目前的前 4 強分別為，7-Eleven、Lawson、Familymart 以及 MiniStop，而在 2019 年 7-Eleven 一天的銷售金額約 65 萬日幣，Lawson為 53 萬日幣，Familymart 為 52 萬日幣，MiniStop 為 41 萬日幣。
再看店鋪數，7-Eleven 為 2 萬店，Lawson 為 1 萬 4000 店，Family 為 1 萬 6000 店，MiniStop 為 2000 店。從這邊可以發現，一樣是便利商店，但很巧的，店鋪數量多的，每日營業而也比較高。而且排名第一 7-Eleven 日銷售而還可以是第 4 名的接近 1.5 倍。這個店鋪數上的差異，推測是讓第 1 名 7-Eleven 非常好做事的一個因素。說到非常好做事，就必須要提到日本的便利商店咖啡戰爭。
日本便利商店的咖啡戰爭，7-Eleven 起跑最慢卻跑最快？
日本便利商店也有咖啡戰爭？沒錯，跟台灣現在討論熱絡的便利商店咖啡寄杯一樣，咖啡這個產品也是日本各家必爭的產品，日本咖啡戰爭從 2011 年開始，當年的 1 月首先 Lawson 先推出自己的咖啡，隔年 2012 年 9 月全家便利商店也跟進，推出了自己的咖啡產品。
那 7-Eleven 在哪裡呢？7-Eleven 可是不疾不徐的到 2013 年 1 月才推出自己的咖啡產品。足足慢了速度最快的 Lawson 將近 2 年。但 7-Eleven 一出手就推出市場最低價的 100 日幣咖啡，隔年 2014 年 4 月全家應該是受不了也把售價從 120 調成 100 日幣，同年 9 月 Lawson 也新設小杯的 100 日幣尺寸，一下就讓整個市場翻了一次。
而且等到競爭對手們調價完畢後，7-Eleven 馬上又推出咖啡豆升級，全新製程更厚實的風味，而且價格還是維持在 100 日幣，築了一道競爭對手們很難馬上跟隨的條件。
那到底誰贏了這場便利商店咖啡戰爭？日本經濟新聞在 2013 年整年的最佳消費流通產品，其中一個就頒給了當年紀錄性銷售三億杯的 7-Eleven 咖啡。看到這應該就知道誰在這次競爭裡面比較受到喜愛。
日本 7-Eleven 為何能快速進擊？
能快速進擊的關鍵因素是什麼？覺得這個關鍵因素應該跟品牌的總店鋪數量有關。為何會如此推測？主要原因有：
1. 數量代表「超級體力」
店鋪數量多的時候，相對營業額也多，如果獲利能力一樣，那當然店多的人賺的也一定多。看日本 7-Eleven 一年營業利益大約 2500 億日幣，而排名第 2 的 Lawson 的營業利益只有 600 億，把兩家差距的 1900 億日幣拿來做 100 日幣咖啡綽綽有餘，這個營業利益的大差異，讓首位可以有很多體力來做老二老三無法跟進的價格戰，所以能快速進擊跟首位的超級體力非常有關。
再看一下國内的首位 7-Eleven 之稅後淨利每年都有接近臺幣 100 億的水準，而排名第二的稅後淨利才快要接近臺幣 20 億元，所以首位還是保有相當的體力，接下就看首位何時要出手，或是是不是有沒有必要出手而已。
2. 數量代表「策略夥伴的實力」
說到策略夥伴，用一句台灣俗語：「西瓜偎大平」，用現狀來看，幫日本 7-Eleven 做三明治等中食的專用工廠就有 160 個以上，而日本全家才 66 個工廠，配合廠商的陣容完全不同。
當年日本 7-Eleven 說要做咖啡的時候，陸陸續續一軍供應商也紛紛出來配合，咖啡機械由富士電機開發專屬機臺，咖啡豆由三井物產以及丸紅大商社負責全世界收購，紙杯由東罐興業負責開發保溫好拿的設計，連覺得怎麽連這個也要跟人不一樣的冰塊，也都有小久保製氷冷蔵等製造商負責開發，上下游都有這麽多一軍的開發商幫你做專屬產品，產品要不被消費者所注意都很難。
再看一下國内首位跟第二名他們的策略夥伴，策略夥伴就是兩家差距爲何無法拉近的一個超重要因素，首位的股東之一，就是台灣最大綜合食品製造商，光看麵包的製造規模就應該完全無法對比了，何況再加上飲料、便當等。其實無論你的店有多方便，要是產品不好，顧客還是不會上門的，所以這些產品背後的製造業者，也就是策略夥伴，大大的影響顧客是否會上門之重大因素。
3. 數量代表「絕對方便」
絕對方便代表了什麽？因爲這品牌店鋪多，所以時常看到，也去過，所以你會對他相對熟悉跟安心，熟悉跟安心的店在附近，就會讓你光顧這家店的頻率變高，安心＋距離近＝絕對方便。
爲何日本 7-Eleven 的新銀行業務可以做的不錯？除了便利商店是一個讓你安心的環境之外，也是因爲他們的店鋪數夠多，都比銀行 ATM 多了，這個絕對方便才讓日本便利商店的銀行業務異軍突起。
說到這邊就讓我想到台灣在討論的咖啡寄杯服務，店鋪多的通路，做這個寄杯相對有利，如果你店夠多，有可能你住家跟公司附近都會有同樣品牌便利商店，那你無論上班跟休假，都只要走幾步可以換咖啡。但要是店鋪數不多的話，比方說只有你公司附近有，但住家附近沒有，你就有可能會要走比較遠。
結論就是，你應該會選擇住家，公司，兩邊都距離近店鋪的品牌去寄杯。這個店鋪數量所帶來的絕對方便，讓跨店提領變成一個無形的門檻，小品牌很難靠後天的努力跨越店鋪數帶來的這個距離門檻，所以像現在的咖啡寄杯，或是跨店提領等，這些數位工具的最後一里如果還是需要搭配實體服務的時候，就讓多店鋪品牌有很強距離上的絕對優勢。
店舖數差異設下門檻，基礎產品更是競爭關鍵
無論國內外，即使第二名的獲利一直在提升，要超越首位，還是需要先克服店鋪數差異所帶來的巨大門檻，而且回到最原始的基礎競爭力，應該食品製造商還是最後的關鍵，無論數位如何進化，最後大部分換來的還是擺在貨架上的商品，基礎產品只要做的好，即使不走數位，應該還是會有不錯的表現，數位終究最後還是要再回到實體來。也希望在這些零售通路的良性競爭下，讓我們的生活可以更多元更便利。
（本文出自食力 foodNEXT，商社男的外食迷宮 授權刊登，原文標題：便利商店首位爭奪戰）
