提到 Garmin（台灣國際航電），你對這個品牌的第一印象是汽車導航，還是戶外運動手錶？

Garmin 股價曾在 2009 年衝上高點，又跌至不到 20 美元，直到 2019 年才重返百元，營收也來到歷史新高 37 億 5000 萬美元（約新台幣 1078 億元）。這兩個歷史高點，也是 Garmin 兩大事業體黃金交叉的時刻。2008 年，車用導航營收占公司 7 成以上；2019 年，健身休閒與戶外的穿戴型裝置占營收近 5 成。

培育多條產品線，孵化成 5 大事業體

其實，Garmin 在創立之初，因為導航技術的衍生性，讓創辦人高民環畫出「陸海空」版圖，也就是現在的航空、航海、車用、健身休閒與戶外 5 大事業體。

「在過去 30 年，它們彼此互為第一曲線，也互為第二、第三、第四曲線，」亞洲區行銷暨業務協理林孟垣指出，現在大家看到的智慧型穿戴裝置，也不是刻意挑出來的，「它是我們同時布局多條曲線的其中一環，而『時間』讓它跳出來。」

林孟垣口中的時間，長達 10 年。2003 年，Garmin 推出一款手掌大小的導航機，大受市場歡迎。為了朝輕量化發展，他們進一步把尺寸縮小，結果市場卻不埋單。

公司熱愛戶外運動的人突發奇想，幫這款瀕臨失敗的產品黏上魔鬼氈。原本滯銷的產品，搖身成為史上第一支 GPS 跑錶，結果大賣。

「高董看到那個產品其實滿搖頭的，」林孟垣表示，當時的跑錶不像一般人會戴的東西，他們花了很多時間才把它發展成好用、好看的手錶。時至今日，Garmin 在智慧型穿戴的市占躍居全球第二，但「在那之前，我們已經默默做了 10 年。」

林孟垣強調，Garmin 有許多產品大眾根本沒聽過，但在小眾市場卻是被高度接受，「Garmin 是揀很多大家不想做的生意，去集合出一個很大的企業體。」

毛利率要 50% 以上，才有餘裕為往後「播種」

什麼都要「摻一腳」，公司資源如何配置？「如果技術、用戶群體沒有連接性，我們不會因為現在市場熱什麼就做什麼。」所謂的連接性，是 Garmin 能不能橫向整合技術、發揮綜效。

舉例來說，一開始穿戴裝置只用在戶外運動，近幾年他們把技術整合到航空航海。目前，美國空軍都指定配戴 Garmin 的軍規電子錶。

實務上，Garmin 會預留 3、4 成資源呼應主流市場需求，同時也留同等比例資源養那些還沒有成熟的產品線；剩下的資源則是投入基礎科學，研發能用在各領域的共有技術。

「我們的資源配置會思考變現、未來與更未來的面向，」能這麼做的前提是，保持公司的高毛利，才有餘裕去做那些可以放膽嘗試的事。

以車用導航為例，2008 年智慧型手機使得消費者可以直接用手機內建系統導航後，Garmin 的股價跌至不到 20 美元。他們漸漸切入小眾市場，如卡車、車類管理或賽車市場，雖然需求量不如家用車，但因為需求特殊、技術門檻更高，成功將車用導航的毛利率提高到 47%。

自此，Garmin 的整體毛利率不斷提升，從 2012 年開始，毛利率就維持在 50% 以上，2019 年甚至達到 59.5 %。

「我們不會滿足於現在的成果，」當時，Garmin 內部早就預測到市場會下滑，「我們一直都有很多條線在布局，雖然不知道哪一條最後會出來，」因為過去曾經太依靠車用導航，讓他們更清楚知道，「現在有豐碩的果實可以吃，是 10 年前種下的因。」

林孟垣

交大資訊工程碩士，2000 年進入 Garmin，曾任軟體工程師、工程技術主管，現為亞洲區行銷暨業務協理。