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Instagram 用戶飆破 10 億,為何兩位創辦人卻轉身離開?

2020-11-20 整理‧撰文 林庭安
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到餐廳用餐,「手機先食」已是人之常情,不同的是,以前拍完照片是上傳臉書(Facebook),現在則是上傳 Instagram(後簡稱 IG)。

2010 年 10 月上線,10 歲的 IG,不只改變個人行為,也改變企業行銷的方式,甚至打破手機 App 有史以來最高價收購——Facebook 在 2012 年以 10 億美元買下 IG。它造就「素人明星」,學生們現在會以誰的追蹤者多,就推選他當領導者;企業跟 IG 上的意見領袖合作,透過他們的照片、文字行銷產品。

《彭博商業周刊》(Bloomberg)記者莎拉.弗埃爾(Sarah Frier)採訪了上百位 IG 現任、前任員工與高階經理人及相關人士,寫下《濾鏡之外》(暫譯,英文書名為《No filter》),揭露那些 IG 不為人知的故事。

原先,創辦人之一凱文.斯特羅姆(Kevin Systrom)想打造一個讓人們可以分享自己去了哪裡、將去哪裡的程式,而使用者最喜歡「分享照片」的功能。當時,手機的照相功能還沒有像現在這麼發達,但他認為「每個有手機的人,都有潛力成為一個業餘攝影師。」

延伸閱讀:登上 Apple 全球 27 國廣告!解密熊明龍的手機攝影技巧

藝術般照片在社群廣傳,上線 6 星期就有 200 萬用戶

他把新產品定調為以照片為主的 App,那個年代,人們會把照片丟進修圖軟體後製,但斯特羅姆心想,「如果人們最終都會套上濾鏡,為什麼不把這功能做進 App?」於是,IG 內嵌濾鏡,上線一天就有 2 萬 5000 名用戶;6 個星期後,使用者暴增到 200 萬。

借用其他社群的力量,是他們能快速成長的原因。一開始,IG 瞄準設計、藝術相關用戶,讓使用者可以同步轉發至臉書、推特(Twitter)。當其他社群的使用者看到有人使用新的 App 上傳照片,就會吸引新用戶。

弗埃爾指出,早期 IG 受歡迎不是因為技術,而是懂得人性。 對使用者來說,濾鏡讓自己拍的照片看起來像是藝術;為其他社群媒體增添色彩,更讓它迅速增長。

漸漸地,IG 的使用者從藝術家轉移至大眾市場,名人、企業紛紛加入。2011 年,在推特擁有 1100 萬追蹤者的小賈斯汀(Justin Bieber)加入 IG,吸引青少年湧入。

小賈斯汀的經紀人借勢要求斯特羅姆讓小賈斯汀投資,或是為他的內容付費,否則就停止使用 IG。然而,斯特羅姆對於自己的產品有許多堅持,他不希望付錢給任何品牌或名人,也不想把產品複雜化,只想專注優化使用者分享在上面的內容。他回絕了對方,而小賈斯汀已經無法離開 IG。

重視年輕族群使用習性,加入一天消失的限時動態

他的堅持獲得一群重度使用者,但他為 IG 內容設下的高門檻,卻讓團隊綁手綁腳,而這個壓力也漸漸轉嫁到使用者身上。

團隊發現,青少年族群的使用習性是,盡可能地讓頁面美觀;把照片傳給朋友,一起討論照片是否「夠格」上傳。更特別的是,長一輩的使用者希望照片永久留存,但年輕族群卻會不定期地刪除內容,甚至為了新學期創建新帳號「重新做人」。

青少年慣於擁有多重帳號,當他們想要做自己時,就會打開「小帳」(finsta,fake Instagram 的合稱),在這個私密帳號裡,貼文不會被任何人評斷。

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2015 年,社群吹起新風向。青少年開始把時間花在 Snapchat 上,因為內容會在發布後的 24 小時就消失。內部員工觀察到這個現象,不斷建議斯特羅姆把「限時動態」(story)加入 IG。但他不肯,他認為 IG 是讓用戶分享生活中美麗、具創造性的東西,「我們不會有限時動態,也不能有,因為那不符合人們想在 IG 分享的內容。」

然而,他最終還是屈服了,因為事實證明,用戶慢慢轉往 Snapchat,如果不改變,就會永久流失這群人。2016 年 8 月,IG 推出限時動態功能。而斯特羅姆也不諱言,「雖然 Snapchat 先有,不代表其他公司不能抓住這個機會。」

因為限時動態,IG 留住了使用者,進而達到 10 億用戶的里程碑。

不過,就在 IG 的用戶數與收入成長速度都快過臉書時,收購時保證會讓 IG 保有自主權的臉書執行長馬克.佐克柏(Mark Zuckerberg),開始把手伸向 IG。

在過去,IG 轉發到臉書的貼文可以連回 IG,但佐克柏下令拿掉這個功能,讓貼文看起來像直接在臉書發文。2018 年,IGTV(IG 的長影片功能)發布獲得廣大回響後,佐克柏卻大發雷霆,因為「IGTV 的 logo 跟臉書即時通(Facebook Messenger)長得太像了」。

接受臉書併購,是 IG 不得不做的決定。首先,他看中臉書的成長性,再來,如果未來臉書開始學習 IG,他們成長會更困難,而臉書資源能幫助他們。最重要的是,佐克伯答應給他們獨立的空間。

然而,臉書講求數字,IG 卻強調人性,兩者文化大相逕庭。雖然佐克柏在頭幾年做到讓 IG 自由發揮,後期卻不是如此。2018 年,兩位創辦人決定辭職,離開一手創立的公司。


《濾鏡之外》(暫譯,英文書名為《No filter》)

作者:莎拉.弗埃爾(Sarah Frier)
出版社:Simon & Schuster Paperbacks
出版日期:2020年4月
ISBN:978198214317

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海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
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讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗
適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測
即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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