在虧損最慘時接手家業,卻做到全台商用車零件龍頭!他有什麼本事?

在虧損最慘時接手家業,卻做到全台商用車零件龍頭!他有什麼本事?

經理人 Managertoday
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台灣最大的商用車零件廠光隆精密去年掛牌上市,他們2019 年營收寫下10億元成績。然而,在三代接呂皇甫  2007年接手前,光隆精密一度考慮收攤>>
台灣最大的商用車零件廠光隆精密去年掛牌上市,向證券交易所申報資料時,有一欄位要註明產業地位,三代接班的董事長呂皇甫自信地說,「我們幾乎沒有同性質的競爭對手。」 延伸閱讀 台積電股價站上 600!解密劉德音5年布局,靠 3 項秘密武器衝上產業巔峰 主攻商用車底盤、柴油引擎系統,光隆精密採取少量多樣、高度客製化的策略,一年至少生產 600 種零組件,能滿足客戶繁複需求,全球最大柴油引擎廠康明斯(Cummins)、歐洲最大汽車零件供應商馬牌(Continental),都和他們合作超過 10 年以上。 這幾年,他們穩健成長,2019 年營收寫下 10 億元成績。然而,在呂皇甫 2007 年接手前,光隆精密卻嚴重虧損,一度考慮收攤。 曾壟斷牛排鐵盤市場,三菱上門轉攻汽車零組件 呂皇甫的爺爺創業時,做的是鑄鐵餐具,在 1980 年代,幾乎壟斷全台牛排鐵盤市場,「我們銀行現金存款超過 1 億元,在當時是很可觀的數字。」呂皇甫說,這樣的成績,吸引日本三菱商事(Mitsubishi Corporation)登門拜訪,尋求合作機會,公司因此進入汽車零組件領域。 轉型初期,由呂皇甫的父親呂崇文執掌,做的是乘用車(巴士、貨車)零組件,他們先專注在材質的硬度與延伸率,以及更新機械設備,提高鑄造精度。至於法律系畢業的呂皇甫,沒想過要接家族企業,他在鞋廠做了 6 年的開發人員,後到台中第七商業銀行擔任法務。 直到 2007 年,呂皇甫才回到家族企業。在業界同行眼中,他是風光接班的富三代,但外人不曉得的是,那是光隆精密最困難的一刻,「好像上了賊船,經營、管理,所有問題都遇到了,我無時無刻都想離開。」 組織止血第一步:不惜「全檢」拉高良率 原來,經營團隊當時看好房地產起飛,一度嘗試跨足和汽車零組件截然不同的衛浴設備,模糊了經營重心,營運漸走下坡。另一方面,公司人才老化,缺乏新生代員工,許多奮鬥已久的老兵,抱持養老、待退心態過日子,直接反映在產品穩定度上,「我攤開報表,才看到產品初期開發的不良率高達 40~50%,也是虧損的主因。」 因此,呂皇甫替公司止血的第一步,就是建立完善的品保體系。他把不良品的影響,分為「廠內不良」與「廠外不良」。前者指的是產品不能一次到位,重製後衍生出的成本。後者則是產品不符規定,交貨後被客戶扣款,還得派人重新檢測、裝配。 首先改善制度,產品檢測方式從「抽檢」改為「全檢」,即使檢測成本大幅增加,但產品品質不僅影響商譽和顧客關係,也是組織螺絲有沒有拴緊的指標。其次,召開品保會議,找出產品缺失的痛點。過程中,他們就能歸納分析,是因為刀具太老舊、機台剛性不足,還是夾治具鬆緊度異常,從而對症下藥。「全檢」持續將近一年,直到加工件的不良率低於 0.005%,才回復抽檢。 接著,他汰換人力。呂皇甫說,公司原有 200 多人,但人均產值不足,薪資成本太高,因此得精實成員。然而,許多叔叔、阿姨是前輩,即使不適用,也不可能直接資遣。該如何處理?他採取的方法是遇缺不補、輪調職務。例如,包裝作業人員,同時要學習操作機械,如果員工沒辦法熟悉所有生產單位的工作內容,就能柔性勸退。 轉攻商用車藍海市場,毛利率由負轉正 接班以來,呂皇甫花了很大的心力調整組織體質,裁撤衛浴部門,專注本業,直到 5 年後,他才重新定位,從乘用車鑽入商用車市場。 光隆精密原先的客戶有裕隆、三菱等,帳面營業額看起來不錯,但實際毛利率卻是 -10~-15%。細究主因,是投資成本過高。例如,要接一張大單,得斥資 1 億元打造設備,但乘用車壽命較低,2、3 年就要維修更新,屆時同一台汽車上的零件,有新的生產規格,又得重新打樣。不僅如此,有些品項比較冷門,一年訂單可能不到 100 組,不論接單與否,都不符生產效益。另一方面,由於光隆精密經歷幾年低潮,在乘用車市場較難與老大哥競爭。 相較之下,商用車市場訂單規模較小,所以單一訂單的設備成本較低,能分散風險。此外,商用車的產品壽命較長、零件汰換率低,客戶更要求品質,他們前幾年下的苦功,很快就有了回報。 他們的第一張訂單,是德國馬牌(Continental)在商用柴油車上的廢氣循環再利用系統(EGR,降低汽車排出氣體的氮氧化物,提高燃料經濟價值)。呂皇甫說,光隆精密是鑄造起家,熟悉各種材質的零件特性,能有效與客戶討論解決方案。 舉例來說,客戶畫了天馬行空的草圖,他們不會跟對方說,這樣做不出來,而是去分析如何做出來。像是鑄鐵要換成鋁件,調整產品耐熱度、硬度,「我要求研發人員一定要把圖讀懂,去思考問題點是公差太緊,還是原先設計會漏氣、漏油。」拿到馬牌的訂單,奠定了光隆精密的產業實力。 有一年,呂皇甫為了把設計圖畫到最精準,親自飛到瑞典 4 趟,這種細心、不怕麻煩的態度,使光隆精密把客戶牢抓在手,毛利率也拉高到 20~25%。 他回憶,有個客戶提出比平常多 5 倍量的訂單,且要求他們先投資 8000 萬元的設備,這個要求,並不符合產業運作模式。當時,呂皇甫要求對方先簽約保證訂單,客戶看中他們的能力,竟也同意了,「在我們這行,不管乘用車、商用車,供應商很少敢跟汽車大廠要求簽約保障。」 如今,光隆站穩商用車市場,2018 年起,營收就突破 10 億元大關。呂皇甫總結,這個產業,雖然每張訂單量不大、樣式又多,較少有人願意深耕,但只要願意溝通、贏得客戶信任,小市場一樣能豐收。 呂皇甫 1974年生,東海大學法律系、逢甲大學經營管理學院碩士。曾任鞋廠開發人員、台中第七商銀法務專員,2007年回光隆精密接班,現為光隆精密董事長。 光隆精密 年營收:約10億元 成立:2004年 員工數:280人(台灣廠、中國福州廠) 營運項目:商用車精密零組件金屬加工、製造,如渦輪殼、耐高溫排氣歧管。