某家藥廠為了確保競爭優勢，規定業務員「一個月必須拜訪 8 次月營業額在日幣 300 萬元以上的藥妝店」。大多數的業務員都遵守這個規定，卻有一名業務員一個月只拜訪 4 次。
　　
主管要是問也不問就劈頭大罵：「為什麼你一個月只去 4 次！應該要多去幾次！」部屬一定不會願意對主管敞開心房，說出真正理由。正確的第一步是確認「為什麼一個月只拜訪 4 次」這項「事實」。

結果部屬回答：「如果只是要去『8 次』，我當然可以達成這個目標。但是這不過是遵守公司的規定罷了，我的目標是更有效率的跑業務。我不但推薦新商品，還同時確認進貨商品的銷售情況，更換既有商品。當對方表示對新商品有興趣時，隔週再把商品帶去，自然又增加一次拜訪店家的機會。但是如此一來也少了一星期販賣新商品的機會。所以我一開始就準備好要推薦的商品，對方點頭時馬上就能上架。今天我拜訪一次就能完成其他人登門 2 到 3 次的工作，我很有自信去 4 次，就相當於其他人去 10 次的品質。」

部屬根據「事實」，說明「自己只拜訪 4 次的原因」。
主管接受他的說法，允許他「一個月拜訪 4 次」。

根據「事實」進行確認，就不會造成劈頭就否認對方的狀況，得以靈活應對。

主管不是經營團隊的傳聲筒

假如主管只是把經營團隊制定的目標告知部屬，那就只不過是個傳聲筒。單純要求達成「8 次」這個目標，會毀滅願意用心思考、有效達成客戶需求的優秀部屬。

主管首先要明白經營團隊制定「8 次」這個目標所隱含的用意，確認「為何是 8 次」。否則當部屬抗議「難道 4 次不行嗎？」時，將無法做出正確回應。

另外，當部屬反應「不可能拜訪到 8 次」時，也必須要求對方「根據事實」說明「不可能拜訪到 8 次的理由」，而非任憑對方信口開河。部屬也必須負起說明的責任。

此時和部屬討論清楚，當其他員工抱怨「為什麼他一個月只需要去 4 次」時，主管便能清楚回應：「他一個月雖然只去 4 次，但每次拜訪的時間是其他人的 3 到 4 倍。他去一次的品質相當於其他人去 3 到 4 次，想學他的人，就得做到同等的效果。」這種作法可以帶給部屬自由安排工作的空間，部屬也能根據自己選擇的工作方式投入工作，而非心不甘情不願的屈服於公司的命令。

擴大部屬的自由發揮空間

或許有些人會覺得「根據事實」討論很嚴格，沒有通融的餘地。然而如同前文所述，這種作法反而能工作得更自主自由。

當雙方討論出結論後，便能根據「一個月拜訪 4 次」來設定這名部屬下一季的目標，不需要重複「每個月應該拜訪 8 次」、「我一個月去 4 次就能達成目標，讓我一個月去 4 次就好」就好的拉鋸戰。省下來的時間用來進行更有效率的活動。

（本文出自《解答一萬個主管都煩惱的事》，樂金文化出版。）