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cama cafe 官方網站

cama、路易莎咖啡同時啟動 IPO!獲利僅對手 1/4,cama 靠什麼突圍?

2021-02-08 數位時代 程倚華
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近期,台灣連鎖咖啡市場十分熱鬧,除了路易莎咖啡正式公開發行之外,其實在同一時間,cama café(咖碼咖啡)也正式啟動 IPO 計畫。

儘管公開發行啟動的時間一致,但其實 cama 與路易莎的經營策略有很大的差異。打開兩家的公開說明書之後會發現,路易莎著重於分店數多、高市占率,以及大規模經營 6 間中央廚房,集中烘豆、研發生產餐點。

相較之下,cama 更強調自家的烘豆專業與職人性格。像是在每一間 cama 門市,都能看見店員手工挑豆,並使用小型烘豆機現場烘豆,就是 cama 最重要的品牌特色。另外,cama 也常將自家的咖啡豆送去參賽,多次獲得義大利 IIAC、美國 Coffee Review 和澳洲 AICA 三大國際評鑑的肯定。

延伸閱讀:Cama推出咖啡、濾掛訂閱制!會員、店數不及星巴克、路易莎,它看到什麼新機會?

這樣的特色,讓 cama 培養了一批忠誠度超高的鐵粉,成為 cama 未來公開發行面對資本市場時的重要利基。以下用一張圖表來解析 cama 的成長關鍵數字。

會員忠誠度比星巴克更高!訂閱制帶動電商成長5倍

回顧 2018 年,路易莎與 cama 咖啡剛開始經營自家會員時,路易莎咖啡的會員貢獻度約 3 成,台灣星巴克約 5 成,這時 cama 就已經打下會員貢獻度 5.7 成的好成績。如今,cama 會員數成長至 36 萬,會員貢獻更進一步達到 6 成,至今仍然是台灣連鎖咖啡業者中最高的貢獻率。

也由於看好會員忠誠度帶來的商機,cama 在 2020 年 7 月鎖定「咖啡豆」、「濾掛咖啡」這兩大品項,重新開發商品,推出了「訂閱制」服務,進攻咖啡老饕市場。像是其中的「精品訂閱」每月會搭配不同的主題企畫,提供 2 包不同風味的精品咖啡豆。「小資訂閱」則是可以選擇想要訂購的咖啡豆風味,每月配送 1~3 包不等。

「現在消費者期待更了解咖啡,甚至變成業餘玩家,會在假日手沖咖啡享受儀式感,所以我們很看好咖啡豆這塊市場,」cama 品牌行銷處協理許淑君表示。訂閱制服務推出後,也帶動 cama 官網電商銷售的成長幅度達 4~5 倍。

咖碼咖啡公開說明書中透露,在透過會員制蒐集消費資訊之後,未來將規畫導入人工智慧(AI)數據分析系統,完整掌握消費者 360 度購物足跡,透過完整消費數據做更精準行銷。將持續因應消費模式及科技變化的趨勢,調整公司相關策略。

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cama café創辦人何炳霖表示,提升分店數是未來的重要發展方向。
周書羽攝影

大坪數、賣餐點,亮點門市二代店型讓業績翻倍

比起台灣星巴克、路易莎、85 度 C 大約都有約 500 間分店數,cama 僅有 134 間,規模大約僅有 1/4。不過,持續展店依然是 cama 努力的方向。在 2020 年 7 月,cama café 創辦人何炳霖在接受《數位時代》專訪時曾提到,目標在 2020 年下半再展 30 間店,將分店數推上 150 間。如今,134 間分店的成績雖然不如預期,但是二代「亮點門市」的展店卻已翻倍。展望未來,持續推廣亮點門市加盟方案依然是 cama 展店的重要方向。

從 2003 年 cama 創立開始,就將自身定位為「外帶特色店型」,鎖定外帶、外送市場,以占地 10 坪左右的「經典門市」為主,也很少有內用座位,並且多選擇在商業區開店。這樣的店型設定,讓 cama 的分店有 50% 以上都集中在雙北地區。

延伸閱讀:cama 旗艦店開上陽明山、路易莎進駐蔦屋書店!解析「連鎖咖啡」新戰局

「中南部有些地方,就是需要比較大的空間休憩,」許淑君說。為了要深入以往 cama 沒有展店的區域,推出偏大的店型成為必然要走的路。因此,在 2020 年 3 月 cama 推出了 20 坪以上的「亮點門市」並且開始嘗試提供餐點。在餐食的挹注下,單店業績增幅最高達 2 倍。而更高的營業表現,亦吸引了中、南台灣加盟主洽詢提高 3 倍。在去年 7 月,全台有 15 間亮點門市,到今年 1 月亮點門市已擴大到 43 間。

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攝影/侯俊偉 © Shopping Design

營業數據比一比,路易莎獲利優於 cama

cama café 的前身「咖馬風味館」在 2003 年創立,到了 2006 年則正式成立 cama café 品牌,比創立於 2006 年的路易莎咖啡起步更早。但到了今天,路易莎咖啡的分店數已衝破 500 間,反觀 cama 截至今年 1 月,分店數僅有 134 間。規模相較之下「精緻」許多。

再看到對於食品廠的投資,路易莎經營了一座烘豆廠、兩座烘焙廠、兩座餐食廠以及一座麵包廠。相較之下,咖碼的投入顯然保守許多,僅有一座迴龍廠,用來生產咖啡豆產品、濾掛式咖啡包。

路易莎咖啡_路易莎咖啡Louisa Coffee(品牌總部) FB.jpg

在 2020 年,cama 累積營收達 4.7 億元,比 2019 年同期的 3.2 億元成長了 46.81%。路易莎咖啡則在 2020 年累積營收達 19 億元,比 2019 年同期的 15 億元成長 30.75%。

整體而言,就分店數、營業額來看,路易莎大約就是 cama 的 4 倍規模,毛利率也不相上下。但以 2019 年的營業利益率看來,cama 的 4.86% 遠低於路易莎的 10.76%。造成這樣差異的主要原因就在於推銷費用,路易莎 2019 年的推銷費用僅占營收 24%,但 cama 卻占比 36%。儘管兩間的營業費用認列項目略有差異,整體看來,路易莎的營運獲利狀況依然略優於 cama。

(本文出自數位時代)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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