經濟部統計，2020 年受新冠肺炎疫情影響，餐飲業全年營業額年減 4.2%，是 2002 年以來，首度負成長。不過，在火鍋、燒烤市場這片餐飲紅海廝殺的這一鍋，2020 年營收仍成長 11%，2020 年比 2019 年的淨利成長 26%，他們做對了什麼？

這一鍋總事業處副總經理簡朝立指出，面對疫情困境，第一個想的是，到底要「以攻為守」還是「穩中求勝」？

當時，許多同業都採取後者，減少門市、讓員工放無薪假，以「降低成本」的防守策略來減少損失。但這一鍋認為，疫情期間來客數降低，還有是店租、人事、食材等成本，只要營業額達不到，就會面對極大壓力。因此，與其想著精算損失，不如思考如何衝高營收。

疫情中「有感行銷」，會員暴增到 45 萬人

團隊達成主動出擊的共識，接著就是討論細節，研究「客人怎樣才會願意繼續上門」。

簡朝立認為，經營的祕訣無他，回歸到最簡單的想法，就是要使「顧客開心」。這一鍋從 2018 年起推出會員制度，到了 2019 年累積僅約 10 萬人，但去年一口氣衝上近 45 萬人，無形中凝聚「鐵粉」。有一個很大的轉折點是，在去年 6 月在政府發放振興三倍券之前就推出刺激銷售的方案。

這個行銷方案的內容是，只要是這一鍋會員，每人可獲得 200 張百元現金券，價值總計 2 萬元，來店消費滿額即可使用，效期長達半年（2020 年 6 月～2020 年 12 月底）。

這呼應了他們的核心策略：使顧客開心。「在節慶、好友聚會，一次現省百元以上，顧客就很有感覺。」況且，一個人有 2 萬元的額度，會使消費者產生「用不完」、「每次去都可以折抵」的好感度。簡朝立說，從結果來看，這個行銷策略確實產生奇效，「沒有人推出類似點子，大家覺得實用、簡單，會員數一下就累積起來。」

而且，為了因應持續上門的客人，「在別人不敢進貨的時候，我們的採購量還變大，價格一定會更漂亮。」簡朝立說。

另一個方法是，店長會紀錄每組熟客最常點的肉品，辨別出熟客的喜好，知道他們的需求，「可能我知道這群人喜歡雪花牛，下次他來，點了五盤肉，我免費招待他一盤，剛好就是他最想要的肉。」

每一個決策都慢慢做，有共識才有執行力

此外，每次重大決策，背後經過一連串討論與激辯。簡朝立說，這一鍋的重大決策，會經過以下步驟：

1. 管理層提出現階段的大目標（只有願景，沒有做法）。
2. 把目標告訴分店店長，請店長詢問店員，是否有可行方法。
3. 每個分店整理出 5 種提案，30 間分店會有 150 個點子，再拿回管理層討論。
4. 管理層開會過濾出 10 個可行方案，經過 2/3 的與會主管同意，選出最終版本。
5. 副總握有最終執行權，再修正、發布集團最新策略。

「不誇張，有時候開決策會議，會從一大早辯論到半夜，沒有結論就隔天再來。」 簡朝立解釋，這樣的討論過程雖然漫長、耗時，但能確保幾個好處。首先是「團隊的每一個人都接受最終方案，執行上才會全心全力」，其次是「加入年輕人意見，品牌策略會更貼近消費者。」

以去年的深化會員的行銷方案來說，後勤端的主管和營運端的主管，想法就不同。例如，要如何訂出「每人 2 萬元的現金回饋」，以及單次優惠上限是 100 元、300 元，還是 250 元，這中間就經過大量辯論，最終方案要使財務團隊同意，不會造成過多行銷成本，營運端也接受，這樣的促銷活動會使消費者「有感」。

簡朝立說，雖然每一個決策都慢慢做，但團隊有共識，執行才會到位， 這或許也是這一鍋能成長的良性體質。今年，他們的目標是「深耕」，也就是加強消費者對品牌的認同度。例如採用產品溯源系統，告訴顧客他們選用豬肉的成長過程，了解豬農的背景等。

又或者，他們希望從「小孩」身上拿到分數，舉辦了傳統藝術活動。每月，這一鍋會不定期舉辦活動，找來捏麵人、陀螺、拉糖、爆米香等傳統技藝表演者，和餐廳內的孩童互動，了解台灣民俗技藝文化，「當我們做了其他對手沒做的事情，顧客就會更有印象。」