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勞基法離職規定:離職最晚何時提出?特休假沒休完?離職預告期圖解

2025-05-15 經理人用戶成長中心
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離職跳槽對上班族來說已非新鮮事,但自願離職前,務必遵守離職預告期的規範,該提前多久告知雇主?告知當天能不能算預告期?雇主不同意怎麼辦?業績獎金、特休假、加班補休等相關權益都能爭取,本文帶你看懂《勞基法》保障的權益與規定:

下列有 7 個離職前必知的注意事項,離職前先了解自己的權利與義務吧!

文章目錄(點擊可直接前往該段落):

  1. 誰適用離職預告期?預告期時間多長?
  2. 預告期該怎麼算?提離職當天納入預告期嗎?
  3. 雇主可以不同意離職嗎?
  4. 補休、特休沒休完怎麼辦?如何換算工資?
  5. 離職還能領績效獎金、三節獎金、年終獎金嗎?
  6. 離職後,勞健保中斷怎麼辦?
  7. 統整|給離職者的5點注意事項
延伸閱讀:離職理由怎麼說才不會走不了?想和公司好聚好散,絕不能忽略的 3 個事前準備

離職前必知 1. 離職預告期幾天?打工族、全職者都要遵守離職預告期!

《勞基法》規定不定期契約的勞工,包括:部分工時員工、全職上班族,離職前都要遵守《勞基法》16 條的預告期規定,依據年資多寡決定離職的預告期(如下表所示),且特休、例假日、國定假日都算在預告期內。

《勞基法》第16條規定的離職預告期:

工作年資 預告期
3 個月以下 可直接離職,不必預告
3 個月以上未滿 1 年 10 天前預告
1 年以上未滿 3 年 20 天前預告
3 年以上 30 天前預告

不定期契約是什麼?定期契約又是什麼?

根據《勞基法》第 9 條及《勞動基準法施行細則》第 6 條規定,臨時性、短期性、季節性及特定性工作為定期契約。有繼續性工作,包含部分工時員工及全職上班族,或定期契約期滿後持續工作且雇主不反對者皆為不定期契約。

其中,針對定期契約的臨時性、短期性、季節性與特定性工作的說明與舉例如下:
- 臨時性工作:係指無法預期之非繼續性工作,其工作期間在六個月以內者。例如展覽會場舉辦活動的工作人員、運動賽事的志工等。
- 短期性工作:係指可預期於六個月內完成之非繼續性工作。例如,一間製造商聘請學生擔任暑期工讀,工作時間限定在暑假期間。
- 季節性工作:係指受季節性原料、材料來源或市場銷售影響之非繼續性工作,其工作期間在九個月以內者。常見的季節性工作包括漁業、農業、觀光業、節慶活動等。例如,農作季節中需要大量勞動力,農場主人可能需要聘用更多的工人幫忙收成。
- 特定性工作:係指可在特定期間完成之非繼續性工作。其工作期間超過一年者,應報請主管機關核備。例如,公司內部因專案開發需求,聘請一位專門協助網站開發的程式設計師,當專案完成,該名設計師的任務便結束。

哪些情況不適用離職預告?

根據《勞基法》第 14 條規定,當遇到以下 6 種情況,勞工可不經預告提出離職。
- 雇主於訂立勞動契約時為虛偽之意思表示,使勞工誤信而有受損害之虞者。當遇到此情況時,勞工必須在知悉起 30 日內提出離職。
- 雇主、雇主家屬、雇主代理人對於勞工,實施暴行或有重大侮辱之行為者。若施暴的代理人與雇主已終止契約關係,則不適用於此項狀況。
- 契約所訂之工作,對於勞工健康有危害之虞,經通知雇主改善而無效果者。
- 雇主、雇主代理人或其他勞工患有法定傳染病,對共同工作之勞工有傳染之虞,且重大危害其健康者。若已接受治療,則不適用此項狀況。
- 雇主不依勞動契約給付工作報酬,或對於按件計酬之勞工不供給充分之工作者。
- 雇主違反勞動契約或勞工法令,致有損害勞工權益之虞者。當遇到此情況時,勞工必須在知悉情況或得知損害結果起 30 日內提出離職。

離職前必知 2. 預告期該怎麼算?當天提離職也可以納入預告期嗎?

部分工時與全職者的工作年資以「受雇日」起算。根據民法第 120 條規定,以日、星期、月或年定期間者,起始日不算入。因此,提離職的當天並不納入預告期計算。舉例來說,小華從 2021 年 1 月 1 日就在火鍋店打工,但想做到 2023 年 6 月 30 日(以當天作為在職最後一天),因年資未滿 3 年,離職預告期為 20 天,因此就必須在 6 月 30 日回推 20 天前提出離職,也就是最遲要在 6 月 10 日向雇主提離職才是合法的。

離職日與預告期計算.png
離職預告期的時間根據年資有所不同,1 年以上未滿 3 年預告期為 20 天,起始日不納入預告期。
經理人月刊編輯部製圖

離職前必知 3. 提了離職,但老闆不放人怎麼辦?

大部分工作者的勞動契約屬於不定期契約,也就是進公司就會持續工作到雙方決定終止勞動契約的那一天。依據民法規定,勞工終止不定期勞動契約是不需要理由,也不用雇主同意,因此勞工單方告知雇主離職意願時,只要符合勞基法的離職預告日的規定,離職就生效了,可在離職後不用再去上班。

雖然沒有明文規定離職應由口頭表達或訊息、email 提出。不過,為了避免爭議,建議工作者向雇主提離職時,留下書面、電子信箱或通訊軟體等離職通知紀錄,確保雇主得知你離職的消息,並押上「最後上班日期」,且確認該日期符合離職預告期的規範。

離職前必知 4. 離職前必須要把補休、特休用完嗎?雇主可以要求提前離職嗎?

勞基法規定,加班換補休、特休假的排假權都是由勞工主導,因此雇主不能為了規避預告期的薪水,就要求員工放假到最後一天。

然而,雇主如果想讓員工提前離職,符合《勞基法》的做法是,必須將預告期間的工資全額支付給員工,未休完的補休與特休換算工資。舉例來說,美華預計於 6 月 5 日離職,但她的老闆為了人事銜接便利,希望她做到 5 月 31 日,並將 6 月 1 日至 6 月 5 日的工資算給她,這麼做是合法的。

離職前必知 5. 補休與特休如何換成工資?

1 天補休與 1 天特休的意義並不同,補休是用加班費來換,特休則是有薪事假,加班費的工時需要加成,兩者換算的工資並不同。

補休與特休換算工資的方法很簡單,首先將自己的時薪算出來(月薪 ÷ 30 天 ÷ 8 小時),再盤點自己的特休與加班紀錄,注意加班紀錄必須要詳列加班日期與該日的加班時數,例如:週一工作日加班 4 小時、端午節國定假日加班 1 天、週六休息日加班 8 小時。

以下用時薪 200 元,週一至週五為工作日、週六為休息日來換算工資給大家看:

項目 說明 總計
特休假 依年資 1:1 換算薪水,3 天特休就是 3 × 8 × 200 4800 元
國定假日加班 時薪兩倍,加班 1 天就是 8 × 200 × 2 3200 元
平常日加班 前兩小時按時薪加給 1/3 以上、兩小時以後按時薪加給 2/3 以上,某天工作日加班 4 小時為 (2 × 200 × 1.34) + (2 × 200 × 1.67) 1204 元
休息日加班 前兩小時按時薪另加給 1 又 1/3 以上、兩小時以後按時薪另加給 1 又 2/3 以上,某周六加班一整天為 (2 × 200 × 1.34) + (6 × 200 × 1.67) 2540 元

若你仍覺得加班費計算麻煩,可使用勞動部的線上軟體來輔助計算。注意《勞基法》沒有假期充公的規定喔!勞工在未休完的特休,雇主都要一併核算清楚的薪資給員工。

延伸閱讀:特休天數怎麼算?特休用不完怎麼辦?能臨時請嗎?特別休假使用說明一次看懂

離職前必知 6. 離職還能領績效獎金、三節獎金、年終獎金嗎?

每月拿到薪資單時,除了每月工資外,許多公司為了激勵員工,會有業績抽成的獎金、績效獎金、企畫案或文章的撰寫稿費等,不少工作者擔憂離職當月就領不到了,雇主苛扣獎金符合《勞基法》規範嗎?

目前許多法院認定是,只要該筆獎金跟工資一樣屬於「經常性」的給予,例如:每月公司都有績效統計機制,那麼員工即使當月離職,公司也該依法核算獎金給員工。雇主如果刻意扣發薪資,有違反《勞基法》第 22 條之虞,可處兩萬元以上、100 萬以下罰鍰。

不過,年節獎金與年終獎金是否為工資一部分則有討論空間。這需要從入職時的工作契約來看,若公司有明定你的工資為「保障年薪 14 個月」,那麼即使你工作滿一年離職,公司還是要補 2 個月年終給你。

但如果工作契約沒有保障年終,那麼年終與三節獎金都是屬於「非經常性」的給予,不是工資的一部分,因此雇主在你離職當月,不發年終獎金、三節獎金是合法的。

延伸閱讀:農曆年前離職,領得到年終嗎?勞基法怎麼說?跳槽前該注意的 5 大權益

離職前必知 7. 離職後,勞健保中斷怎麼辦?

工作者在離職時,最常忽略勞健保的問題。這邊簡單跟大家說明,勞保以「日」計算,因此離職後,勞保會自動退保,接著若你沒有在離職後隔天立刻銜接其他工作,政府就會自動幫你加保「國民年金」,加保單會寄到你的戶籍地址。

至於健保則是按「月」計算,只要工作者在每月的月底前沒有在職,就有「健保中斷」的問題。舉例來說,假使你在 5 月 8 日從 A 公司離職,若在 5 月 31 日前到新公司上班,就沒有健保中斷的問題,但如果你在 6 月 1 日才找到新工作,就有健保中斷的問題,可透過健保署的智能客服服務,了解自己的投保狀況。

然而,健保中斷也不用緊張,有 3 種方式可以補辦:
1. 至職業工會或農會補辦投保。
2. 依附在職的配偶以眷屬身分投保。
3. 至個人戶籍所在地鄉鎮市區公所補辦投保手續。

統整|給離職者的 5 個《勞基法》權益提點


1. 預計離職日符合預告期,提離職需在預告期前 1 日
2. 員工離職不需要公司同意
3. 補休可換加班費、特休可換工資(有薪事假)
4. 經常性發放的績效獎金領得到
5. 勞健保的退保日要注意,勞保為按日計算、健保為按月計算

參考資料/《勞基法》、勞動部勞動部部分工時工作者勞工權益518求職網1111人力銀行

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不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
經理人

臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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