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店不開,房租還是要繳!疫情時,餐飲業如何自救?穩住營收的 3 個思考

2021-05-26 編譯‧整理 Cecelia Hsu
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為了防疫,全台縣市政府紛紛宣布餐飲業禁止內用,加上第三級警戒延長到 6 月 14 日,餐飲業者必須「長期抗疫」。餐廳緊急改成外帶、外送真的可行嗎?以防疫為前提,從點餐、製作、支付到送餐,有哪些該注意的事項?這個時刻,歐美的餐飲業者抗疫過程,或許值得台灣相關業者借鏡參考。

穩住營收 3 思考

開發較低價的菜單做外送、外帶

《哈佛商業評論》指出,在如此危急的時刻,餐飲業幾乎很難維持正常收入。無論是否開店,都須支付租金、廚房用品等成本,因此業者的目標力拚「收入」減去「食材和人力成本」等變動成本,還能有節餘來貼補租金等固定成本。

延伸閱讀:比去年更苦、力拚外帶!王品、瓦城、這一鍋,餐飲業如何打「抗疫延長賽」?

這時候降低餐點的價格有其必要,畢竟外賣的價值感不如室內用餐,消費者又可能在此時緊縮消費,採用過往的訂價策略不切實際。因此,餐廳業者要發揮創意,推出符合此時的折扣餐點,這對於高價餐飲來說尤其重要。為了避免傷及往後的餐點價格,可以強調是「短期特別優惠」。

訂閱制服務

如果你的餐廳有一定的熟客量,可以考慮推訂閱制服務來維繫長期關係、事先取得資金。美國連鎖店潘娜拉麵包(Panera Bread)因應疫情衝擊,祭出每月 8.99 美元的「咖啡喝到飽」服務,搭配上面的路邊取餐做法,給顧客繼續選擇他們的理由。

DIY食材盒

消費者在家的時間變長,自煮機會大增,許多人會選擇訂購料理包、食材包,餐廳可以製作食材包、搭配附送的食譜,供消費者在家進行簡單的烹飪。

防疫應變 4 方向

削減菜單的品項

《CNN》報導提到,疫情時期業者應該發揮創意、削減菜單的量,以降低備料的項目和所需人力就能精簡,避免食材不足、無法供應,做菜的流程也可以藉此簡化。

導入零接觸支付機制

相較於現金或是信用卡,零接觸的 Apple Pay、Google Wallet 等簡單操作,經由 NFC 技術輕鬆付款,不用接觸到實體卡片的方式更為安全。在台灣,導入 LINE Pay、街口支付、Pi 拍錢包等電子支付,也是可參考的做法。

據 LINE Pay 統計,自疫情提升至三級警戒後,詢問加入 LINE Pay 行動支付的商店增加 4 成。在 6 月 30 日前,透過 LINE Pay 官網申請加入成為合作商店,LINE Pay 就會提供 2 至 3 個月的行銷活動贊助。

以 QR Code 做數位菜單

如果消費者會到店點餐外帶,建立雲端點餐的機制勢在必行。在歐美,牛排餐廳茹絲葵(Ruth's Chris Steak House)以及家庭連鎖餐廳丹尼斯(Denny's)都已採用QR Code建立數位菜單,以減少服務生與顧客的接觸。

路邊取餐

2020 年 5 月,星巴克(Starbucks)以「路邊取餐」來因應疫情,顧客透過 App 事先點餐、付款後,將車子停在店面前的指定地點,開啟車窗就可以領到店員送來的餐點,不下車、進入店面也能快速取餐。

延伸閱讀:星巴克季營收大減 950 億!關 400 間門市,要以 3 種「新店型」應戰

另外在大城市中,星巴克也在傳統店型的鄰近地點再增設外帶專門店,可以將買了就走的顧客集中到外帶店,減少傳統店型排隊、擁擠的情況,以保持社交距離。

據餐飲趨勢媒體《Fast Casual》報導,即便有些場所逐步開放,消費者仍偏好「非接觸」的點餐和用餐服務,這波挺過疫情的做法,或許更將成為餐飲業的常態,相關從業者應及早做好準備。

資料來源 / CNNHarvard Business ReviewFast Casual

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經理人

Make Taiwan Great Again|顏志光與aeroride的信任實驗

2025-09-10 經理人X敦謙快線
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在全球資本重新洗牌、本土創業生態尋求出路的當此刻,台灣正逐漸醞釀一種新的合作模式,不靠矽谷、不等外資,而是由在地資本、在地品牌與在地創業者共同編織的成長網絡。當大型創投收緊佈局,國際資金回流母國,對早期創業者來說,找到一位願意理解、願意陪伴的投資人,變得比以往更為關鍵。

陪跑式創業投資,為團隊敲開正確的資源大門

「我不缺機會去追求成功,但我更在意,能不能打造一個讓更多人成功的環境。」唯福投資董事長顏志光這樣說。

他談的不只是投資,而是一份責任的傳承,希望為下一代創業者鋪路,讓成果能被更多人分享。過去,他曾是雀客國際酒店集團與敦謙國際智能的早期投資人,如今這兩個品牌皆已在各自領域成長茁壯、創造聲量。這些成功案例,更讓他篤定,真正的伯樂之所以可貴,不在於收割成果,而在於陪伴創業者走過成長的每一步。在顏志光看來,陪伴型投資不是對報表的斤斤計較,而是在關鍵時刻送上最需要的資源,為團隊敲開正確的大門,也在無數次的嘗試與磨練中,陪他們走向成功。 「像 aeroride想切入銀行通路,我就幫他敲門,但敲完之後是團隊自己去談、去拿下機會。」

他口中的 aeroride,正是台灣首家整合機場接送、海外接送、機場貴賓室、環宇禮遇通關、旅平險與 eSIM 服務的一站式出行平台。如同他早年投資雀客與敦謙時所展現的眼光一樣,他在 aeroride 身上,看見了產業數位轉型的契機。

台灣過去的機場接送市場長期存在服務分散、流程繁瑣、體驗斷裂等問題,aeroride試圖從「最後一哩」重新定義出行的體驗,讓搭乘成為一種被照顧、可預期的完整體驗。 aeroride創辦人楊翊軒,以自身的駕駛經驗為基礎,搶進第一線傾聽顧客聲音,目前已帶領團隊將服務拓展至全球18個市場。營收、毛利、訂單數與會員數都呈現穩定成長。

在顏志光眼中,商業模式可以被複製,但創辦人的領導特質卻無法仿造。他強調,正直、堅持與使命必達,是他願意投入資源的關鍵。「像 Charlie(楊翊軒)就很有行動力、使命必達,不是說一套做一套的人。」

在地品牌 × 創業者 × 資本方,打造信任共創的台灣模式

楊翊軒自述,自己沒有說服投資人的技巧,也不習慣「演戲」。從方向盤出發的他,靠著四萬趟服務經驗,無論是政要名流還是留學生,都從一次次接送裡學會了如何制定一個尊重細節、以人為本的出行系統。

「我們的 APP 讓旅客能決定每個細節:駕駛如何稱呼乘客、車上準備什麼飲品,甚至一些臨時的小代購需求,都能被滿足。」楊翊軒說。這份對細節的敏感,讓 aeroride建立起難以取代的品牌黏著度,也讓顏志光格外欣賞。他也談到,在與顏志光的合作過程中,最珍惜的是對方的信任與尊重。「顏董幫我們敲了很多重要的門,我也都很戰戰兢兢去完成,不能丟他的臉。」這份信任成為持續擴張的後盾,也說明一個好的創業者需要的不是監控,而是舞台。

作為 aeroride最早的合作夥伴之一,雀客國際酒店集團創辦人戴東杰 (Bart) 分享他作為產業方的觀察。「旅宿產業需要新的服務來創造體驗差異,而 aeroride的服務剛好契合我們的痛點。」他坦言,當時楊翊軒是主動來敲門的團隊,「市場上的選擇其實很多,不管是 USPACE、 UGO、 55688,還是傳統的肯驛,都有各自的做法。但真正第一個做到、而且真的解決問題的,是 aeroride!」

不僅如此,戴東杰也在關鍵時刻扮演引介者的角色,牽起創業者與投資人的連結。「當時我覺得 aeroride的服務值得被更多人看見,便介紹他給顏董,沒想到他們的理念一拍即合。」這場看似無心插柳的結盟,意外構成一種嶄新的三角架構,以在地品牌為應用場景、創業者為執行者、資本方為後援,三者彼此信任且資源共享,展現出「在地資本 × 在地品牌 × 在地新創」的文化共振與實踐可能。戴東杰始終相信,新創團隊最需要的不是被檢視的框架,而是被信任的空間。他強調,他並非要找最會說服人的人,而是要找「最願意把事情做到極致的人」。

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由左至右分別為:雀客國際酒店集團創辦人戴東杰、唯福投資董事長顏志光、 aeroride創辦人楊翊軒,因為對創業有共同的理解及願景,一拍即合,開啟在地品牌 × 創業者 × 資本方,以信任為基礎的合作模式。
經理人

打造承接創業夢的本土育成平台,共築創新藍圖

如今,這場關於資本與創業的跨域對話,沒有華麗的口號,只有彼此對「人」的信任。顏志光透過走訪世界各地的交流觀察到,無論是紅杉資本的分拆海外業務或 Y Combinator的策略轉變,都恰恰是台灣資本市場該把握的絕佳機會。

他亦表示,將持續關注創業育成,更期待能將觸角延伸至校園內,從更源頭開始注入資源與量能,協助台灣創新創業社群的穩健成長。「我真正想做的不是基金,而是打造一個可以承接創業夢想的環境,一個讓創業者有資源、有陪伴,也能面對真實市場的育成場域。」顏志光語氣平實卻帶有深遠的決心。他希望未來能協助建立更「接地氣」的育成平台,讓創業是能接受真實市場挑戰的項目。

此刻,由楊翊軒一手打造的 aeroride正是顏志光實踐這份理念的第一步。這場投資,將不只是財務數字上的往來,更是他為年輕人提供舞台、為台灣新創注入活水與活力的具體行動。透過將資源投向一位他所認可、具備「正直」與「使命必達」特質的創業者,顏志光正與一群有志青年打造一個共好的創新創業生態,為台灣的未來描繪一個更具文化底蘊的可行藍圖。

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經理人 x aeroride

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