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要求各部門節省開支、共體時艱,為何是個「蠢辦法」?一個顧問的故事

2021-06-22 作者 岡特‧迪克
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許多管理者希望能省下更多開支。節省開支的計畫,變得愈來愈分權、分散,項目也更加瑣碎。

員工們受到微觀管理(micromanagement)的監控,老闆開始調查哪位員工多喝了 3 杯咖啡,並精算著每個人搭計程車的車資⋯⋯。加強管理各個部門的開支,忽略了一項重要的因素:這項策略不僅會增加工作量,也有可能導致他處出現不必要的支出。一個地方的節流,就是另一個地方的浪費;哪邊精簡了工作量,哪邊就要增加工作量。現在,幾乎所有的員工都因此而飽受其害。

某位顧問的小故事:住宿有限額,只能花比住宿更高的車資

「我經常會從斯圖加特搭乘火車到慕尼黑,在商展上工作一整天,留在慕尼黑當地過夜後,第二天一早返回斯圖加特。直到目前為止,我的作法通常是:在慕尼黑車站下車,迅速入住火車站一旁的飯店(每晚的房價約 90 歐元),將行李留在那兒後,再返回車站搭乘地鐵前往商展。這段車程的費用已經由公司支付。

延伸閱讀:減薪、縮編,只會失人心!想降人事成本,更該考慮的2個節流法

在商展的工作結束後,我搭乘地鐵回到慕尼黑車站,吃了點東西後,回到飯店過夜,隔天一早就匆忙搭上火車回家。因為當晚的房價調漲到了 95 歐元,公司不可能願意核銷這筆款項,或許我應該去慕尼黑北部一間每晚只需 85 歐元的便宜旅社,但如果我這麼做的話,當天參展的流程就會變成:我在慕尼黑車站下車,搭乘計程車前往旅社,車資約 22 歐元,隨後辦理入住手續,並再次搭計程車前往商展,車資為 17 歐元。跟前一個方案比起來,我損失了大約 20 分鐘。商展結束後,我搭乘計程車回旅館,花了 17 歐元,但我還是需要浪費一些時間在旅館內吃晚餐。

第二天早上我花了 22 歐元,搭乘計程車回到慕尼黑火車站,另需要額外抓出 15 分鐘的緩衝時間,才不會錯過火車。我省下 10 歐元的飯店費用,卻多花了 78 歐元的車資,以及約一個小時的乘車時間。荒謬的是,公司不接受上一個舊方案,卻居然願意核銷費用較昂貴的新方案。經理,請問我究竟該怎麼辦?」

經理答覆:「很遺憾,因為目前公司正在節流,無法允許員工出差時入住 95 歐元的旅館。我明白你的考量,但依整體情況來看,最好還是所有人都要遵守公司規定。你可以試著搭公車去飯店,或許途中需要走一小段路,但這樣一來,就能省下計程車的車資。這個作法或許會浪費一個多小時,但現在是公司相當關鍵的時刻,所有人都必須共體時艱。」

顧問大發雷霆:「為什麼不願意批准舊方案呢?」

經理回答:「飯店的預算上限是 90 歐元,至於原因為何,我們目前也不清楚,不過背後總會有它的理由。因此,我們被上層要嚴格要求,不能有任何抱怨的聲音出現。也就是說:如果我今天接受了你的提案,自己也會惹禍上身。上層下一步的計畫,就很可能會要求我們要降低車資的花費。去年公司成功省下了一大筆住宿費,然而計程車資卻增加了,怎麼想都不合理。總而言之,因為預算不足的關係,所有的問題都變得非常麻煩。」

顧問氣急敗壞:「計程車車資之所以會高,是因為便宜的飯店都不在車站附近!幫幫忙好嗎!為什麼精打細算的同事不會選擇住那裡,是因為他們都很明智!如果公司真心想節流,那就要好好檢查每個方案總共需要花多少預算,再來下定論!」

經理:「目前,我們有兩位顧問,一位認為飯店的費用太高,一位認為車資的費用太貴。」

顧問:「所以問題不是很明顯了嗎?」

經理:「但你也是名顧問,所以你能給我們什麼建議呢?」

顧問:「我們正在嘗試能否在通勤時讓平板電腦連上線,如此一來,就不會浪費通勤時間……。」


以數學層面來看,「改良」意味著找出對整體而言最佳的解決方案。然而,在大企業中,每個部門皆各自透過微觀管理,控管著每位員工的一舉一動,同時沒有顧慮到其他部門的狀況。若是在改良制度的過程中,沒有考慮到其他外在因素,那麼這項改良計畫通常就會與外界相互牴觸。因此,若是某個部門克勤克儉(他們預計節省飯店費用),痛苦實現了自己節流計畫,就很有可能導致其他部門(他們預計節省計程車車資)入不敷出。

延伸閱讀:平凡 vs 優秀經理人,差別在哪?我從 5 面向來解讀

當一個部門到了合理的節流方向後,最終卻犧牲了他人做為實現計畫的代價。遺憾的是,這居然沒有任何的解決辦法。在大型企業中,部門與部門之間相距十分遙遠,無法相互整合彼此的計畫。這就是企業為什麼能「成功」省下大筆開銷的原因。而若是在節省開銷方面矯枉過正,最後將使企業陷入一片混亂。部門之間互相指責對方是害群之馬,但他們沒有注意到的是, 彼此都是造成該問題的罪魁禍首

現在,我不得不再次批判亞當.斯密那隻「看不見的手」。斯密認為,若是每個人都在自己的職務範圍內做到最好,那麼依整體來看,就能得到最好的結果。他的觀點不無道理,但事情若是如我們上述的例子發展,情況就絕非如此。如果每個部門選擇繼續節省開支,依照邏輯來看,公司不是因此走向末路,就是該部門省下來的錢,將變成其他部門的額外開銷。這概念並不僅是一般的常識,而是數學理論。若是某個部門達成了節流目標,從這個時間點開始,節省下來的資金就會在各部門間互推皮球。

(本文出自《我變笨都是公司的錯!:看企業組織如何毀掉聰明人才》,樂金文化出版。)

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經理人

邁達特的人才經營戰略!攜手「有福企」,打造個人化福利新體驗

2025-10-08 經理人X神坊資訊 有福企
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離職率曾高達2成的邁達特,如何逆轉人才流動困境?運用一站式員工福利管理平台「有福企®」,透過福利數位化實踐個人化福利新體驗。

走進邁達特的辦公室,最熱鬧的不是茶水間,而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券,有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵,精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說,這樣的畫面格外珍貴,因為在他剛接手的那幾年,如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時,邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人,卻不一定能留住人,如何改善流動率,已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題,但要讓人留下,必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此,邁達特開始思考:如何讓「福利」不再只是行政支出,更成為穩固人才的關鍵?

永續人才經營,不只是花錢

楊碩祐的第一步,是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起,將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次,以即時掌握心聲。疫情趨緩後,公司除了宣布可彈性上/下班之外,如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請,讓每個人保有調整空間;當時從員工滿意度調查中發現,過去被視為亮點的零食飲料吧,只排到第 10 名;前幾名則是偏向彈性化的管理,如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求,滿意度可達 8 成;若與員工期待落差過大,則可能僅有 4 成。」楊碩祐說,這讓他確信,與其把資源花在公司自認重要的福利上,不如傾聽員工真正想要什麼,把錢花在刀口上、福利給得精準,才能成為長期的人才經營策略。

邁達特
邁達特人資長楊碩祐
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有福企一站整合福利,滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常?楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前,邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具,讓員工能自主選擇福利,也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時,我就很喜歡它的 UI/UX 設計,清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程,耗費大量人力,也不易協作,如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得,為了讓同仁理解平台價值,他特地花了一個週末做簡報,親自向全體員工示範說明。結果,導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性,邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」(註1) ,透過平台發放數位福利點數,讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用,企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數,創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」,顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性,同時控制成本,這讓我更容易說服管理團隊,也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充,平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作,但員工同樣需要差異化經營:不同年齡層、職能或生活階段,各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一,差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色,整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動,再結合小樹點生態圈的廣泛通路,讓員工無論是日常娛樂、進修學習,或心理與法律諮詢,都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程,可更專注在策略規劃與成效評估,提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出,平台也提供「活動」管理功能,讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動,除了活動報名、問卷調查及員工簽到,也能透過平台發放點數獎勵,將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成,不僅讓 HR 節省時間,當活動體驗更流暢,員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援,有福企就是專為人資打造的數位工具,能持續優化迭代,並提供數據追蹤功能,讓決策更精準。」未來,也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能,讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企,邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視,邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較,公司能更精準地掌握員工偏好,再搭配三十多項軟硬體福利調查,讓決策從感覺走向可驗證,進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出,邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程,從求職、入職到職涯發展與日常照顧,HR 在每個環節都扮演要角,建構完善的「數位人才旅程」;其中,有福企更是「留才」關鍵,因為福利經營不再是附加價值,而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業,比起自己開發更有效率。有福企最大的價值,是幫助企業留才,並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特,之所以能脫穎而出,不僅在於持續深耕人才經營,也來自善用外部資源,如導入「有福企®」後,將預算轉化為彈性點數,滿足跨世代需求,讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。

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邁達特屢獲雇主品牌獎項肯定,展現長期以人為本的人才經營承諾
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「這些努力在當初或許不會立刻看到成效,但卻能在同業尚未改善之際,率先走快一步,為未來奠下穩固基礎。」楊碩祐分享,隨著福利策略逐步落地,邁達特的離職率逐年下降,並持續創新低,讓公司更有底氣對外傳遞雇主品牌,也展現了長期重視人才的承諾。

被母公司佳世達點名為「集團軟體先鋒」的邁達特,擁有逾 25 年經驗,代理超過 50 種全球 IT 產品。面對缺工時代,當薪酬只是基本盤,決定新世代工作者是否留任的關鍵,在於能否持續挑戰自我、獲得成就感,並與企業文化建立連結。

因此,邁達特導入「有福企®」,不只是導入一套福利平台,背後更有將福利視為留才之道的策略思維。展望未來,楊碩祐期盼有福企持續開發創新服務,陪伴企業在人資數位化的道路上持續進化。透過與時俱進的平台設計,協助企業落實以人為本的人才經營,奠定組織永續的基礎。

註1:「小樹點」點數系統,分為小樹點 (生活) 與小樹點 (信用卡) 兩種點數類型,本文所述為小樹點 (生活)

[本文由經理人整合行銷部與神坊資訊有福企共同製作]

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