從會計師出身，習慣與數字為伍，我也希望數字是幫助我和同仁溝通，協助公司營運管理的武器。尤其企業經營，數字難免起起伏伏，利潤不佳的時候，大家努力提升利潤，在激烈市場中存活下來；業績亮眼的時候，大家又可能因為追求利潤而迷失初衷，這時候，數字可以告訴我們什麼？

又是小番茄惹得禍？

在擔任夏慕尼總經理的時期，曾有段時間遇上景氣不佳，食材成本不斷上漲。有一位研發主廚很不開心地說：「最近營收不好，食材又漲不停，害我常常被區主管盯太高，別人買番茄一斤 23 元，我們買就要 28 元！」

過了兩個禮拜，區主管又在念這件事情，那位研發主廚就抓狂了，「我每天這麼忙，一堆事情要做，為什麼又是小番茄！你能不能給我更明確的指示，我現在到底要檢討什麼？不然我每天都被這些小事搞得烏煙瘴氣，都不知道該怎麼做事！」

既然知道主要的問題在於食材成本一直上漲，無法維持原本設定的利潤結構，同仁提議進行成本檢視的專案，請採購部整理食材支出高低排序、及將品牌前 20 大食材排序出來仔細檢討，結果專案進行了兩個月，並沒有什麼有效的結論，初期我一樣是「迷迷糊糊的清清楚楚」， 不急於出手。

直到開經營會報時，我告訴大家：「今天不開例行會議，我們來探討如何檢視食材成本結構。」就重要性原則，先針對前 20 大食材，一一討論每項食材的「價、量、組合、替代材」。

以雞蛋為例，在不影響口感、品質的前提下逐一探討，採購部有沒有辦法再去議「價」？菜色研發小組根據目前的菜色設計，有沒有可能調整「用量」？菜色的「組合」能不能做一些調整，讓食材搭配產生更大的效益？有沒有類似雞蛋的「替代食材」？當然，任何「價、量、組合、替代材」的調整，前提都是不損及餐點品質。

當時夏慕尼套餐中有一道主廚招待的「打破薑桔氣泡酒」。這杯飲品是希望師傅在顧客進門後，先在鐵板檯前「打破僵局」，邀請顧客踏上味蕾的旅行。所以研發團很有創意的用氣泡水加上薑汁、桔汁，研發出「打破薑桔氣泡酒」。

一開始我們是買玻璃瓶裝的氣泡水，結果在檢視成本時，同仁說價格很難再壓低，但是透過集體探討後，他們找到販售桶裝氣泡水的廠商，價格非常便宜。就這樣，不影響用量，也不傷及品質，只是找到不同包裝，成本就省了一半以上。

就這樣，我帶著同仁從「價、量、組合、替代材」一一探討，拆解數字背後的問題，思考可能的改變方法。雖然只針對前 20 大食材，其實已經解決成本結構 80% 的問題了，這就是 80／20 法則，從大處著手，才不會被捲入日常旋風。

其實，我只是運用對數字的敏感度和系統化的工作習慣，有節奏、有優先順序地拆解問題。探討的過程中，同仁就會發想出許多創意，因為他發現找到答案的路徑不會只有一條，而是有很多可能。這樣分析後，雖然營收數字沒有太大的改變，但合理的利潤就出現了，再一次印證只要會「玩數字」，數字就會是協助營運管理的利器。成本結構的問題不是只有cost down一條路，只要找到方法，透過系統化的思考，都有可能找到其他解方。

而且數字是有生命的，就看你能從中看出什麼端倪。就像有時候檢討人事成本，會發現有些門店因為同仁的流動率低，薪資結構偏高，這樣是好還是不好呢？其實人力流動率低當然是好事，因為經驗豐富的同仁出錯率低，不用擔心他的服務品質；但也因為流動率低，同一個職位，這些同仁的職級可能比較高，薪資當然也高。如果檢討後發現薪資結構偏高的原因在於資深同仁多，流動率低，那我認為這就不是問題，不需要過度檢討，最怕的是不知道原因。

但如果是食材成本過低，我反而會擔心。因為大宗的食材都由總部統購，每間門店的價格應該是一致的，用量有多有少，或者有些耗損都是正常；但如果某間門店的食材成本低於平均值，或者低於成本結構的標準設定，顯然是用量不足，這就會傷及品質，而且損及顧客權益， 就應該要檢討。

55 元比 65 元划算？

看數字，除了要看「趨勢」和「方向」，還要看「絕對數字」，而不是看「相對數字」。 例如有品牌準備贈送給顧客的禮品，包括杯盤、名片夾等等，假設某個品牌有 20 家店，統計的禮品需求大約是一萬個，廠商報價一個 65 元，由採購部進行議價，當然大家都希望採購單價越低越好，於是廠商提出如果訂購量達 15,000 個，一個只要 55 元。同仁覺得 55 元比 65 元便宜 10 元，加上未來可能會用得上，很划算，於是就正式採購 15,000 個。

結果，每年盤點庫存就發現堆了很多禮品，甚至有幾年前沒消耗完的品項，整間倉庫都是這些小東西。後來我才發現，同仁常有這樣的迷思：55 元比 65 元便宜，多買一些很划算。

但別忘了，15,000 個 55 元是 82.5 萬元，10,000 個 65 元只要 65 萬元，總支出整整增加了 17.5 萬元。而且這多出的禮品最後可能有 30% 到 40% 都沒有用到，事實上並沒有比較省錢。另外每個月可能還要付庫存的倉租，還有每年盤點的整理成本和行政成本，反而更浪費！

會犯這樣的錯誤是因為同仁只看到「相對數字」，覺得 55 元比 65 元划算，而沒有看到「絕對數字」，其實是 65 萬元比 82.5 萬元更省錢。所以我後來時常提醒大家，要有「總成本」的概念，不要貪當下的便宜，也別忘了看「絕對數字」。數字是死的，就看我們怎麼使用它，如何賦予它生命和意義。

（本文出自《我這樣管理，解決90%問題！》，商周出版。）