友尚在大陸設有許多據點，某次業務會議中，大陸內地的同仁就抱怨：大陸據點每周只能進貨一次，客戶的下單時間一旦錯過了，就只能等到下一個星期，經常會造成客戶不悅。而且隨著市場競爭愈來愈激烈，這些小地方服務不佳，還可能有失去客戶的風險。

我詢問管理部，為何會有這種現象？他們回答：整合大陸各地需求後，計算成本，認為每周「出／進貨」一次才是最符合成本效益的。比方說，上海統一每周從香港進貨一次，運費、報關費等直接成本才會最省。

我回應，這種只管直接成本的算法，等於是「只會加減，不會乘除」。其實，乘除的影響往往更大！管理部一開始還不明白，我進一步解釋，意思是， 客戶端或其他方面所衍生的間接損失，很可能比省一點運費、報關費要嚴重得多了 ！

於是，我請管理部門整理出所有直接成本、間接機會成本與可能損失，甚至衍生出的各種問題。例如，一周只進一次貨，太慢了，可能造成客戶取消訂單、產生爭議、要求我方賠償、失去長期客戶等損失；從客戶下單到實際出貨的時間拖長，可能提高貨品跌價風險與匯兌損失；進貨太慢導致業務同仁不便，也會降低業務員的開發意願，不利於拓展市場……等。

經過加減乘除，完整考量與分析之後，管理部決定將「出／進貨」改為每周兩次，如果有例外情形，還可以臨時追加。此一做法廣受好評，從而提升了大陸據點的業績。

本位主義的單方面思考，導致公司因小失大

這個故事中的迷思，是管理部門只從運費、報關費「單方面思考」，節省了直接成本，沒有想到一周只進一次貨，衍生的間接損失或許更高。

這也可能跟本位主義有關，例如省了運費有利於達成管理部的 KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），一周只「出／進貨」一次對管理部比較省事等，讓他們下意識不去思考間接損失的問題。

省了小錢，可能失去大錢

省了一點運費，可能造成更大的損失或失去商機。碰到這種情形，主管要從全局抓出問題。當底下的部門有本位主義，一味地節省直接成本，主管必須導正觀念，甚至在獎勵制度上做調整，鼓勵同仁進一步思考間接損失與衍生的問題。

另一個類似的狀況是人力與薪資成本，當大環境不好，業績下滑，主管直接的想法就是縮編業務人力，以節省成本。這時候要先思考衍生問題，人力過於精簡，是否使部門無法持續開發新客戶？是否必須放棄某些區域市場的開拓？是否讓某些產品被擱置，無法推廣？是否因裁員造成人心惶惶，優秀人才出走？

「損失商機」的潛在成本可能是最高的，因此，該投資的還是要投資，為了眼前省一個人三、五萬的薪水，因而喪失未來更大、更久遠的成長動能，才真的得不償失。等到中長期的商機又出現，說不定還要重新聘僱人員，付出更多的重置成本代價，比如招募、培訓、適應的時間成本等。

另外就是補人的時候，要用沒經驗的新人，還是薪資稍高而較具經驗的資深者？錯誤的觀念是單單著眼於薪資成本，誰便宜就用誰；正確的做法是從工作屬性評估所需人力，以最適當的規格為準。

其實所有事情，無論是用人、總務與運貨、交際費的編列等等，凡事都需要加減乘除，全局思考後再做決定。

樣品、公關費與間接支援人員的編制，都要綜合考量

曾有同仁為了節省樣品費的支出，無論如何都要等拿到供應商的免費樣品，才提供給客戶。他們卻沒有想到，為了免費樣品等太久，可能延遲了客戶下單的時間，甚至影響對方的意願，說不定還會轉向別家去採購。

正確的做法是，綜合考量該客戶未來的商機是大還是小？樣品費多少？做成這筆生意的話，能否帶來其他衍生效益？思考之後，或許你會發現，付一點樣品費趕快送樣才是最有利的。

公關費也一樣，某些公司為了節省成本，將看似跟業績不直接相關的交際費用全數刪除，這是殺雞取卵的做法。為了省一點公關費，斷絕所有跟外界的人情往來，只是讓短期的數字漂亮罷了；長期來看，關係不如人，業務機會就比別人小，勢必會影響未來的業績！

裁掉間接支援人員的編制也是一樣，例如技術支援或處理客訴的人員，當公司需要撙節，因為覺得他們沒有直接產值，有可能優先砍掉。卻沒有想到，當客戶需要的時候，缺少這些人員會帶來很大的影響，甚至導致客戶流失。可見，當主管進行任何裁撤的決定，都必須綜合考量才行。

處理庫存的綜合思維：不拖延，不惜售

面對庫存的處理方式，也會帶來很大的影響。曾有人為了讓本月的報表好看，將應該處理的庫存挪到下個月，甚至更晚再清。這時候要綜合考量，你手上產品的性質是什麼？以科技產品來說，都有一定的生命周期，一旦市場的時價開始往下走，通常都很難再漲回來。越晚處理，你所面臨的利息損失、跌價損失就會越大，甚至讓庫存真的變成賣不掉的死貨！這種情況下，就應該斷然及早出清。

也有人太過在意「產品單價」，為了帳面好看而惜售，因為售出的單價高，「看起來」庫存出清的利潤就高。然而，可以出得起高單價採購的客戶，通常需求量小，結果就會變成慢慢等、慢慢賣。如前所述，這樣做風險也大，因為科技產品的價格隨時可能下跌，甚至崩跌。

其實，應該綜合考量其他做法，不是只做「清庫存」的單方面思考。比方說，遇到需求量大的客戶，經過精算之後，可以考慮用比較便宜的時價賣出。此時，因為需求量大，我方不只出清庫存，還可以把握時機，跟供應商談一個具競爭力的價格，操作「快進快出」，再進一批貨賣給這家客戶。結果，雖然庫存產品的銷售「單價」較低，但加上快進快出，售出的總數量很大，反而可能使整體獲利極大化！同時，本來因庫存而承擔的跌價風險，也一併化解掉了，可說一舉兩得。

結論｜開源重於節流，主管要縱觀全局

• 面對屬下一味節省成本的思維，主管要適當地導正，眼光要長遠，該投資就要投資，記得「開源」比「節流」更重要。
• 無論是人員薪資、運費、樣品費、公關費、間接支援人員的編制等，都不能只考慮直接成本，而要納入間接成本、業務的性質，甚至可能爭取的商機一併考量。
• 面對庫存，處理的「時機」很重要，不要為了維持單價而一味惜售，反而因此承擔風險。應該考慮各種可能性，包括用時價售出、大量的快進快出等，爭取整體獲利極大化。
• 綜合性的思考，需要懂加減也要懂乘除，應用領域很廣，不僅管理部門需要考量，業務等其他部門也是一樣。
• 實際評估時，不僅要考慮直接與間接成本，還包括短、中、長期的效益比較，甚至有形、無形的周邊影響評估，才能得到最佳的方案。