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金管會廢止蝦皮「微銀行」電支執照!全聯、全家成功拿到,蝦皮為何闖關失敗?

2021-08-16 鉅亨網 陳蕙綾
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蝦皮支付在周五遭金管會廢止電子支付營業許可,電子支付群雄割據,金管會今 (2021) 年 6 月底甫通過全聯的「全支付」與全家的「全盈支付」的籌備,為什麼唯獨蝦皮闖關失敗?主要是因為蝦皮的中資疑雲交代不清,增資申請因此在投審會卡關,導致蝦皮支付確定玩完了。

2020 全年台灣行動支付交易額突破新台幣 4230 億,年增 132%,消費規模寫下歷史新高。引領行動支付金額大幅增長主因,除了疫情帶動零接觸支付升溫以外,全聯、全家、7-11、新光三越、家樂福、蝦皮等大型零售通路、電商業者,紛紛啟動通路自營支付的大戰。

延伸閱讀:買完咖啡,還能順便換美金!全家、全聯電子支付獲核准,門市將變身「微銀行」

大型零售企業之所以搶進電子支付市場,主要是涵蓋的金流服務範疇高於第三方支付,電支主要可於付款及收款方之間經營「代理收付實質交易款項」、「電子支付帳戶間款項移轉」以及「收受儲值款項」三大核心業務。

除了現行三大業務,在電支條例上路後,還新增國外小額匯兌、外幣買賣等九項服務項目,儼然就是「微銀行」,這類的金流清算業務,帶有銀行性質,因為可以掌握到消費者交易數據,涉及到個人資料,因此屬於「特許行業」,資本額要求也相對嚴格。

而蝦皮購物近幾年積極擴大業務,有商城、有 24h 服務,前年日均交易量就已達到 31 億元,遠超過超過當時第三方支付「保管代理收付 1 年日均餘額 10 億元」門檻上限,因此須成立蝦皮支付、增資,申請升級為電子支付執照。

但問題就卡在增資,經濟部去年底開始嚴審中資持股標準,針對可能影響國安的跨境投資交易,強化審查機制採「逐層認定」,稍微沾到中資都可能有「實質控制力」,幾乎不可能過關,去年底退出台灣市場的淘寶台灣就是一例。

蝦皮支付的母公司是在紐約上市的冬海集團(Sea Group),中國騰訊也是其股東,外界憂心,中國會透過蝦皮支付監控台灣消費者,背後涉及個資保護、國安等敏感問題,蝦皮規劃從海外匯入增資款向,就踩到「中資」這一條這條敏感的紅線,因此其增資案一直卡在投審會過不了關。

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蝦皮增資未果,所以遭金管會廢止營業許可,沒能取得電子支付執照之下,蝦皮為了不讓買賣雙方受到影響,只能「走老路」將金流委由同集團的第三方支付「樂購蝦皮」暫時頂替,但這不是長久之計,後續蝦皮如果代理收付金額再度觸及新門檻「1 年日均餘額 20 億元」,一樣得再申請轉型電支,若不照規定走,相信金管會還是會再出手整治。

(本文出自鉅亨網

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Make Taiwan Great Again|顏志光與aeroride的信任實驗

2025-09-10 經理人X敦謙快線
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在全球資本重新洗牌、本土創業生態尋求出路的當此刻,台灣正逐漸醞釀一種新的合作模式,不靠矽谷、不等外資,而是由在地資本、在地品牌與在地創業者共同編織的成長網絡。當大型創投收緊佈局,國際資金回流母國,對早期創業者來說,找到一位願意理解、願意陪伴的投資人,變得比以往更為關鍵。

陪跑式創業投資,為團隊敲開正確的資源大門

「我不缺機會去追求成功,但我更在意,能不能打造一個讓更多人成功的環境。」唯福投資董事長顏志光這樣說。

他談的不只是投資,而是一份責任的傳承,希望為下一代創業者鋪路,讓成果能被更多人分享。過去,他曾是雀客國際酒店集團與敦謙國際智能的早期投資人,如今這兩個品牌皆已在各自領域成長茁壯、創造聲量。這些成功案例,更讓他篤定,真正的伯樂之所以可貴,不在於收割成果,而在於陪伴創業者走過成長的每一步。在顏志光看來,陪伴型投資不是對報表的斤斤計較,而是在關鍵時刻送上最需要的資源,為團隊敲開正確的大門,也在無數次的嘗試與磨練中,陪他們走向成功。 「像 aeroride想切入銀行通路,我就幫他敲門,但敲完之後是團隊自己去談、去拿下機會。」

他口中的 aeroride,正是台灣首家整合機場接送、海外接送、機場貴賓室、環宇禮遇通關、旅平險與 eSIM 服務的一站式出行平台。如同他早年投資雀客與敦謙時所展現的眼光一樣,他在 aeroride 身上,看見了產業數位轉型的契機。

台灣過去的機場接送市場長期存在服務分散、流程繁瑣、體驗斷裂等問題,aeroride試圖從「最後一哩」重新定義出行的體驗,讓搭乘成為一種被照顧、可預期的完整體驗。 aeroride創辦人楊翊軒,以自身的駕駛經驗為基礎,搶進第一線傾聽顧客聲音,目前已帶領團隊將服務拓展至全球18個市場。營收、毛利、訂單數與會員數都呈現穩定成長。

在顏志光眼中,商業模式可以被複製,但創辦人的領導特質卻無法仿造。他強調,正直、堅持與使命必達,是他願意投入資源的關鍵。「像 Charlie(楊翊軒)就很有行動力、使命必達,不是說一套做一套的人。」

在地品牌 × 創業者 × 資本方,打造信任共創的台灣模式

楊翊軒自述,自己沒有說服投資人的技巧,也不習慣「演戲」。從方向盤出發的他,靠著四萬趟服務經驗,無論是政要名流還是留學生,都從一次次接送裡學會了如何制定一個尊重細節、以人為本的出行系統。

「我們的 APP 讓旅客能決定每個細節:駕駛如何稱呼乘客、車上準備什麼飲品,甚至一些臨時的小代購需求,都能被滿足。」楊翊軒說。這份對細節的敏感,讓 aeroride建立起難以取代的品牌黏著度,也讓顏志光格外欣賞。他也談到,在與顏志光的合作過程中,最珍惜的是對方的信任與尊重。「顏董幫我們敲了很多重要的門,我也都很戰戰兢兢去完成,不能丟他的臉。」這份信任成為持續擴張的後盾,也說明一個好的創業者需要的不是監控,而是舞台。

作為 aeroride最早的合作夥伴之一,雀客國際酒店集團創辦人戴東杰 (Bart) 分享他作為產業方的觀察。「旅宿產業需要新的服務來創造體驗差異,而 aeroride的服務剛好契合我們的痛點。」他坦言,當時楊翊軒是主動來敲門的團隊,「市場上的選擇其實很多,不管是 USPACE、 UGO、 55688,還是傳統的肯驛,都有各自的做法。但真正第一個做到、而且真的解決問題的,是 aeroride!」

不僅如此,戴東杰也在關鍵時刻扮演引介者的角色,牽起創業者與投資人的連結。「當時我覺得 aeroride的服務值得被更多人看見,便介紹他給顏董,沒想到他們的理念一拍即合。」這場看似無心插柳的結盟,意外構成一種嶄新的三角架構,以在地品牌為應用場景、創業者為執行者、資本方為後援,三者彼此信任且資源共享,展現出「在地資本 × 在地品牌 × 在地新創」的文化共振與實踐可能。戴東杰始終相信,新創團隊最需要的不是被檢視的框架,而是被信任的空間。他強調,他並非要找最會說服人的人,而是要找「最願意把事情做到極致的人」。

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由左至右分別為:雀客國際酒店集團創辦人戴東杰、唯福投資董事長顏志光、 aeroride創辦人楊翊軒,因為對創業有共同的理解及願景,一拍即合,開啟在地品牌 × 創業者 × 資本方,以信任為基礎的合作模式。
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打造承接創業夢的本土育成平台,共築創新藍圖

如今,這場關於資本與創業的跨域對話,沒有華麗的口號,只有彼此對「人」的信任。顏志光透過走訪世界各地的交流觀察到,無論是紅杉資本的分拆海外業務或 Y Combinator的策略轉變,都恰恰是台灣資本市場該把握的絕佳機會。

他亦表示,將持續關注創業育成,更期待能將觸角延伸至校園內,從更源頭開始注入資源與量能,協助台灣創新創業社群的穩健成長。「我真正想做的不是基金,而是打造一個可以承接創業夢想的環境,一個讓創業者有資源、有陪伴,也能面對真實市場的育成場域。」顏志光語氣平實卻帶有深遠的決心。他希望未來能協助建立更「接地氣」的育成平台,讓創業是能接受真實市場挑戰的項目。

此刻,由楊翊軒一手打造的 aeroride正是顏志光實踐這份理念的第一步。這場投資,將不只是財務數字上的往來,更是他為年輕人提供舞台、為台灣新創注入活水與活力的具體行動。透過將資源投向一位他所認可、具備「正直」與「使命必達」特質的創業者,顏志光正與一群有志青年打造一個共好的創新創業生態,為台灣的未來描繪一個更具文化底蘊的可行藍圖。

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經理人 x aeroride

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