新冠肺炎（COVID-19）疫情把電商市場的需求推到另一波高峰。電商的概念是「把商品送到你家」，今天要分享的則是「把店鋪搬到你身旁」的創意零售服務。

透過商業模式圖（Business Model Canvas）的 4 個角度，一起來看看實體店能用什麼方式接近消費者、挖掘到新的需求，並同時獲得顧客與策略夥伴的支持：

「超市版」Uber Eats 德島丸：讓無法出遠門的顧客逛超市

移動超市德島丸設立於 2012 年，服務內容是把超市銷售的生鮮及包裝產品放入小卡車內，再把小卡車開往沒超市的區域，服務該區域無法出遠門購物的消費者。

德島丸創立前幾年並不那麼順利，2015 年業績只有 14.6 億日幣，但 2018 年成長到 79 億日幣，2020 年更突破百億，達到 121 億日幣（與 2015 年相比多了逾一百億）。

1. 目標顧客（CS：Customer Segments）：瞄準持續擴大的銀髮族

德島丸的主力客層為銀髮族。雖然銀髮族不一定都是德島丸的顧客，但人數一直在增加，且隨著年紀變大、活動能力降低，愈來愈多人難以出遠門購物。日本總務省統計局資料顯示，65 歲以上的銀髮族在 2010 年占總人口數 23%（約 2900 萬人），2020 年已經成長到 28%（約 3600 萬人），表示潛在市場一直在擴大中。

2. 價值主張（VP：Value Propositions）：解決距離問題、不失購物樂趣

在部份目標顧客移動不是那麼自由的狀況下，德島丸直接把超市搬到消費者家門口，解決了因不能出遠門而無法獲得服務的問題；與宅配相比，德島丸還保留了顧客在實體貨架上翻來翻去找產品的樂趣。且市場上跟德島丸提供相同價值的競爭對手並不多（網購業者們相互提供的價值大同小異），這讓德島丸提供的價值更具有差異性。

3. 通路（CH：Channels）：根據總部實銷經驗，精選 400 種絕對需要的商品

某種角度來說，德島丸有點像巡迴的 Uber Eats。個人事業主的貨車上裝載著屬於超市的產品，然後再開往目標顧客住家附近駐足銷售。雖然比不了一般實體中小型超市有著約 8000 種販賣品項數，德島丸大約只能陳列 400 種產品，但顧客在意的其實不是品項數，而是有沒有「想要」的產品。

要實現「有載顧客想要」的產品，總部的支援就很重要。德島丸能事先預測顧客需要的產品，維持顧客再回流的比例。這也是它的差異化武器之一。

4. 關鍵夥伴（KP：Key Partners）：超市扮演供應商，實現零庫存銷售

強而有力外部夥伴能減少失敗風險，加快成功速度。提供產品給小卡車裝載的超市，就是德島丸最強而有力的夥伴。在不用與超市先採購的狀況下，德島丸的事業主能先把產品放到車上銷售，賣剩的產品當晚再歸還給超市。超市幫德島丸實現了無庫存銷售模式，讓事業主不用擔心庫存、廢棄問題，也讓顧客能有更多元的產品選擇。

超市力挺德島丸的原因之一，是超市也面臨少子化，客群老齡化無法出遠門等來客數減少的危機，藉由德島丸反而能擴大營業範圍。一些跟德島丸合作的超市，能達到整體 10% 的業績增長，實現互惠、雙贏。

辦公室「柑仔店」Office Glico：讓上班族不出門就買到零食

一樣是解決顧客購物距離的問題，日本巧克力棒品牌 Pocky 的製造商 Office Glico 的實體零售服務也很有創意。

Office Glico 的服務內容是在辦公室中放一個小櫃子，提供 Pocky 這類的點心，讓辦公室白領能隨時買到舒壓的小零食。Office Glico 的業績也是持續增長，從 2002 年不到 3 億日幣，到 2016 年已經突破 62 億日幣，獲利在 2019 年達到近 1 億日幣。

1. 目標顧客（CS：Customer Segments）：瞄準愛買零食的上班族

調查發現，像 Pocky 這類的零嘴有 19% 被上班族所購買，所以才會想在辦公室內放置有點心的小櫃子。意外的是，原本 Office Glico 鎖定的顧客為白領 OL，但結果顯示居然有高達 7 成消費者為男性，所以 Office Glico 不但守住了原本的消費市場，還開發了或許不會買零嘴，但因為要請部下享用而產生需求的白領男性客群。

2. 價值主張（VP：Value Propositions）：便利、心靈寄託、社交工具

上班面臨壓力及疲倦時，零嘴確實是轉換心情的好工具；也可拿來社交，無論是上司買來當成慰勞部屬的小禮物，或休息時間跟同事聊天時的社交媒介，點心都是不錯的工具。

一想到要走到超商才買得到零食，應該不少人覺得很麻煩。Office Glico 就是解決了購買的時間問題，讓顧客在需要時走幾步就能購入，也因為取得更便利，心情自然也會更好、社交也變得更容易了。

3. 通路（CH：Channels）：多元的品牌商品展示間

Office Glico 的概念有點像手動的自動販賣機，最小從 40 x 26 x 19CM 櫃子裡，放置約 10 種左右的點心，除了常溫品外，Office Glico 也提供冰箱，放置冷凍或冷藏零嘴，挑選商品後再投錢結帳。

超市雖然有更大的貨架能放更多產品，但由於太多廠商都想上架，所以不一定能看到 Glico 品牌的全部產品。而 Office Glico 要上架的產品能自己決定，所以能在上面看到更多元的 Glico 產品，甚至是新品的試吃等，消費者除了走幾步路就買到外，還能接觸更多元的產品線，有更不一樣的選擇。

4. 關鍵夥伴（KP：Key Partners）：供應商產品一起上架

跟德島丸類似，Office Glico 也跟供應商建立雙贏的互惠模式。Office Glico 其實不只有 Glico 的產品，薯條三兄弟的供應商卡樂比（Calbee）的產品也能在上面找到；最近連 UCC 咖啡也提供了小型咖啡機，用現泡咖啡強化了 Office Glico 陣容。這些關鍵夥伴除了能讓 Office Glico 顧客有更多選擇外，也可透過超過 10 萬個以上的據點銷售產品，開發超商之外的通路。

「減少群聚風險」的移動式銷售，是實體店鋪的契機

從商業模式圖的 4 個角度來看，德島丸、Office Glico 的服務好像都一帆風順，模式也類似。但疫情對他們的「目標顧客」其實產生了不同大小的影響，也讓兩者服務呈現完全不同的走向。

因為目標顧客變多了，德島丸在疫情間表現亮眼。大部分的消費者都想避免到人多的地方消費，而戶外小卡車的營業方式，正好能減少密閉空間的群聚風險，這點吸引了不少消費者。來客數增加後，平均每日營業額成長了約 10%。

但 Office Glico 卻受了重傷，疫情間上班族都不去公司了，導致目標顧客變少；爾後的居家辦公風潮，也讓整個商業模式改變，Office Glico 在 2020 年出現了多年不見的虧損，看來要回到疫情前的水準並不容易。

利用商業模式圖裡的幾個面向，能協助我們了解為何這兩個服務能受到市場歡迎；也能發現它們其實都是把「已存在於市場的服務重組」後，就能延伸出完全不同的附加價值。台灣目前也開始有了類似的服務，像是美廉社的無人貨架（OFFICE Mart）、行動超商車等，新的商業模式將讓我們的生活愈來愈方便。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）