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8 年打造本土電子閱讀平台龍頭!Readmoo:催讀者下單沒有用,要讓他覺得閱讀「好玩」

2021-09-10 採訪‧撰文 劉燿瑜
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翻開國家圖書館出版的「2020 年台灣圖書出版現況及趨勢報告 」,數位書籍(電子書)約占整體書市 3.6% ,比例不大,但這數字拉回 8 年前,連 0.3% 都不到。

以目前國內電子書與閱讀器市場來看,讀墨(Readmoo)和日本樂天旗下的 kobo,去年營收皆為 2.5 億元,而擁有 HyRead 的系統軟體服務商凌網科技,根據財報顯示,電子書與閱讀器營收約 1.8 億元。

環顧全球電子閱讀市場,前兩大平台亞馬遜(Amazon)旗下 Kindle 及樂天 kobo,甚至國內光電子書不含閱讀器,去年就賣破 2 億的博客來,都是從原本大型電商平台長出電子書這塊新角,作為成長動能。

唯有讀墨在市場中像異類般存在,只專注電子書與閱讀器。不把電子書只當作電商產品運營,讀墨執行長龐文真指出,讀墨賣的不只是產品,而是閱讀行為。比起強調銷售額,宣布平台總閱讀時數的閱讀報告,才是讀墨的年度大事。

一張圖看懂國內近6年電子書市發展
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無紙閱讀早在內心發酵,面對不成熟市場也敢投入

2012 年,國內電子書還無人聞問時,龐文真就率先投入市場,原因是愛書成痴的她早在 2001 年,看到 e-paper(電子紙)相關的產業新聞,就認為無紙化閱讀一定是趨勢,「所有想看的書,一個介面就能搞定。」

2007 年亞馬遜第一代電子書閱讀器 Kindle 問世、2010 年首台 iPad 釋出,行動裝置普及,電子閱讀環境愈來愈成熟。但龐文真指出,當時國內主要的電子閱讀,集中在三大電信商的電子書城,且多採月租書報看到飽方案、用的是 PDF 格式,非國際主流的 EPUB 電子書格式,「我們覺得電子書市應該要有更多元的選擇。」

兩者差異在於,PDF 只能像照片般局部放大,而 EPUB 以文字碼編排,可依瀏覽環境改變行數、段落間隔等,更接近實體書閱讀體驗。

龐文真與夥伴決心打造理想電子閱讀環境。從架網站、設計瀏覽器能閱讀的 EPUB 頁面開始,讓讀者打開電腦、手機,線上結帳後就可以立刻閱讀。

但一開始光想有產品賣,都是困難。龐文真解釋,PDF 因為是實體書印刷前的型態,出版社可無痛提供。變成 EPUB,走文順序、圖片、大小標都要重調。

遇到翻譯書籍,還得聯繫原作者、出版社、甚至是譯者,重新討論電子版權。為此,讀墨開課教出版社將 PDF 轉換成 EPUB,面對興趣缺缺的合作對象,還要自己跳下去做,「自己的夢就得自己做。」讀墨一步步累積合作出版社,至今已超過 5000 家。

解決產品問題,接下來就得強力行銷。龐文真當初請教前輩,都說做電商就是希望顧客愈快結帳愈好,不要遲疑,且一次買愈多愈好。

賣書不能只叫顧客「下單」,讓讀書變得好玩才能長久

但每位都是重度讀者的讀墨團隊,深知實體書擺著很有存在感,會想盡早讀完,而電子書放在雲端書架,看不到、沒感覺,沒看完的書愈積愈多,顧客沒得到閱讀應有的滿足,很難有持續消費的動力。

因此,2013 年讀墨首屆閱讀馬拉松登場,以遊戲化概念,較量競賽期間的閱讀時數,閱讀時數最長的會員不僅能蒐集徽章,還能登上平台的英雄榜。讀墨至今持續推行不同主題的閱讀馬拉松,像 2020 年以動漫輕小說為主題,帶動該類型書籍的總閱讀時間,年增超過兩倍。

「賣閱讀的東西,思維要跟賣其他電商產品不一樣。」龐文真指出,閱讀需要時間,人一天只有 24 小時,光鼓勵顧客買多沒用,還要養成閱讀習慣,增加黏著度,才是長久經營之道。

不過,讀墨頭幾年雖穩定成長,2016 年前後遇上資金快燒完的窘境,龐文真決定以募資方式推出電子書閱讀器 mooInk,創造新成長曲線。雖然讀墨一直收到讀者回饋,希望推出電子書閱讀器,但市場是否成熟到能支撐全球第一台支援繁體中文的閱讀器?不是團隊所有人都確定。

而要做閱讀器,牽涉的不只工程師,連行銷人員都要調查、了解讀者想要的材質是什麼,每個部門都要投入。連番討論後,最後讀墨推出首台外殼為木質紋路的閱讀器。

「這中間,有人上車、下車,結果若不理想,或許就收攤了。」幸虧 mooInk 推出後,帶給讀墨爆發性成長,2017 年平台總閱讀時數成長 3 倍多。市場開展,吸引當時插旗台灣一年多的 kobo 隔年也引入自家閱讀器;Kindle 也開始進軍繁體中文市場。

首推繁中閱讀器,深耕在地化競爭優勢

「原本冷清的市場,馬上熱起來。」在強敵環伺情況下,龐文真指出讀墨的兩道護城河。首先,由於讀墨是繁體中文的原生使用者,知道看小說時,橫式閱讀怎麼看都不對勁,這也讓 mooInk 成為最早推出直式、橫式一鍵轉換功能的閱讀器。相較之下,其他平台則因國外語言多為橫式書寫,出版社給什麼格式就用什麼。

除此之外,讀墨多年累積的會員數據,讓團隊觀察到每年活動發出去的徽章已讓讀者較無感,會員需更複雜的遊戲設計,才能刺激成長。

因此讀墨去年推出新會員等級制,列出 5 種閱讀屬性,像寫書評才能增加的「靈巧」,及參加活動累點就能提升「勇氣」。去年在新會員等級制及疫情助攻下,讀墨營收年增 6 成。

龐文真

美國密西根州立大學電訊傳播碩士,曾任工研院電通所專案經理、台灣數位出版聯盟副秘書長,2012 年創辦讀墨(Readmoo)電子書,2017 年推出國內首台電子書閱讀器 mooInk。

讀墨(Readmoo)

成立:2012 年
董事長:何飛鵬
執行長:龐文真
營收:2.5 億(2020 年)
員工人數:38 人
營運項目:專賣 EPUB 格式電子書、電子書閱讀器,並開發能夠支援線上、離線閱讀的瀏覽器網頁及 App,打造從電腦、手機、平板到閱讀器都能包辦的跨平台、跨載具電子閱讀環境。專賣 EPUB 格式電子書、電子書閱讀器,並開發能夠支援線上、離線閱讀的瀏覽器網頁及 App,打造從電腦、手機、平板到閱讀器都能包辦的跨平台、跨載具電子閱讀環境。

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商業 Business > 數位轉型
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產線 AI 化了,辦公室還在貼收據?李長榮化工導入智能財管系統 COMMEET、啟動後勤治理升級

2026-05-11 經理人 x 擁樂 Commeet x 李長榮化工
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台灣企業的數位轉型長期聚焦於業務銷售、廣告行銷與生產製造,後勤流程的自動化往往被排在優先序的末端。以製造業為例,產線已導入 AI 製程優化與影像辨識檢測,但同仁出差回來後貼憑證、填表、等候簽核的流程,卻幾乎原封不動。前端愈發聰明,後勤卻依然仰賴人力處理,這已成為營運中巨大的隱形成本。

正推動第四次企業轉型的李長榮化工,決定正面迎擊這項挑戰。資訊長顏心德導入台灣首家智能費用管理系統 COMMEET,從洽談到正式上線僅歷時五個月,如何成功在最短時間內達成立竿見影的「Quick Win」?

斷裂的流程,才是最大的治理漏洞

「坦白說,我們在營運端一直停留在人工、紙本與 Excel 串接的階段,」顏心德直言,傳統製造業的資訊系統長期處於「各司其職」的孤島狀況,最大的痛點就是流程分段、但不閉環。

例如出差申請在 HR 系統完成,但資料結構並非為財務報支設計,導致後端須投入大量人工補齊資料與對照。「出差後光是整理單據、貼憑證、掃描檔案,最後還得交紙本,一套流程耗費兩到三小時是常態。」對同仁而言,這無疑是沈重的庶務負擔;對企業而言,每一個環節的人工作業更是潛在的稽核漏洞。

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李長榮化工資訊長顏心德
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因此,顏心德決心導入財務管理 SaaS 時就立下明確標準:「我重視三件事:資安、內控,以及資料能否回到 ERP。」他解釋,費用資料必須能回寫 ERP,且驗證要在前端即時完成,讓內控「前移」而不是等到月底補救。

為了符合李長榮數位轉型一貫的核心綱要——追求「最小投資、最大成果」、快速見效的「Quick Win」,以及不妥協的「安全」原則。顏心德表示:「我們評估許多產品後,認為 COMMEET 具備輕量化、可快速導入、彈性擴充場景等特性,最符合我們短期至長期的發展需求。」

面對跨國、跨廠區集團複雜的組織結構,COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓說明,系統採用「多站台架構」,將每個站台視為獨立法人,配置專屬簽核流程,並透過主資料共用讓主管在單一介面處理跨組織審核。他強調:「COMMEET 的定位是彈性入口,能與企業現有體系對接。」他強調,應讓系統配合企業,而不是讓企業為了外部工具打掉重練。

AI-OCR 攔截異常:從「查核者」轉向「管理者」

上線不到半年,李長榮在 COMMEET 的系統使用量已接近萬筆規模,顯示同仁的日常報支行為已實質轉移至數位流程。背後關鍵之一,在於 AI-OCR 自動辨識與系統合規檢核。洪明楓指出,過去數位化僅是「把紙本搬到螢幕上」,在管理上屬於落後指標:「我們的目標是在前端就排除出錯可能,進而解放後端的複檢壓力。」

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COMMEET 創辦人暨執行長洪明楓
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舉凡重複報銷、統編誤植等過去耗費人力的查核工作,現已能即時攔截,且所有修改皆留下完整紀錄(log),確保稽核軌跡清晰。成效如何?顏心德分享自身經驗:「以前出差要填三種表單,現在我在飛機上花不到半小時,拍照上傳就能處理完畢!」

不只第一線使用者體感直接,對財務管理層而言,過去報支常在月底「塞車」,如今流程透明且可追蹤,審核得以聚焦於異常風險,不必再進行瑣碎的逐張核對。

數據的價值更延伸至治理深度。顏心德分析,以往仰賴人工 Key-in 的工時與難以杜絕的漏洞,皆是隱形成本。如今,當憑證資訊透過 AI-OCR 結構化後,系統自動完成合規檢核,財務人員不再需要逐筆審查,只需在例外狀況介入,讓財務管理從月底的集中清算,轉化為日常的即時把關。

Agentic AI 佈局:後勤轉型是 ROI 最快戰場

財管數位化僅是開端。顏心德今年為李長榮化工制定的 AI 策略,包含「廠區自動化」與「AI 代理化(Agentic AI)」。他的終極想像是,ERP 作為紀錄中樞,SaaS 作為執行門戶,中間由一層AI代理人自動處理財務、HR、採購的例行庶務,並且必須在明確的權限、稽核與責任歸屬下運作,否則只是自動化風險。

「AI 不只是給建議,最好也能主動執行任務並留下紀錄,」他強調,科技工具絕非為了精省人力,而是讓後勤更敏捷,將人才投入價值創造。

COMMEET 的產品路徑亦朝此方向推進。洪明楓表示,下一步將讓 AI 主動觀察支出趨勢、提出政策建議,並結合「數位企業卡」驅動即時報銷。他舉例:「員工搭高鐵交易後,系統主動驅動報銷流程,完全省去手動處理。」當支付行為本身就能觸發報銷,流程才真正達成閉環。

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COMMEET 協助李長榮化工將繁瑣的費用報支流程化繁為簡,讓財務管理從人工核查走向即時數據治理。
經理人

最後,對仍在觀望的傳產企業,後勤轉型是否真的優先?顏心德從實務經驗給建議:「ROI 必須從效率提升與風險降低兩個維度去衡量。同時,自發大於強制,推行第一步絕對是教育訓練,建議透過分期導入的方式,先讓員工看到實質效益,再逐步擴充財務整合,以最小風險帶動流程革新。」

洪明楓強調,這兩年的報告顯示,第一波能產生實質 ROI 的應用,其實是後勤流程 。事實上,後勤轉型的門檻不一定高,但缺乏優先啟動的決心 。對企業經理人而言,這場轉型不只是工具替換,更是治理思維的翻轉 ;不妨回頭審視,組織裡是否仍有人力在執行系統早就能自動化的庶務?那或許是隱形成本最高、也最該改變的地方 。

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