職缺空了大半年，好不容易找到人，結果做不到幾天就離職。如果你是主管，很可能也經歷過這樣的事。不過，你思考過原因嗎？還是認為「年輕人都是爛草莓」，然後繼續抱持著反正工作總有人會做的心態，慢慢等待人才上門？

中正大學企管系副教授楊文芬指出，台灣的企業大多忽略了招募活動的管理及其可帶來的效益，小公司只願意在 104 人力銀行刊登廣告，大企業忙著做雇主品牌、經營形象，很少把心思花在創造良好的應徵者體驗之上。可能的原因在於，企業主較少明確掌握，一位員工離職會造成多少損失，像是保險、薪資，主管和同事花費在教導的時間，以及新進者不熟練造成的產能浪費。

根據近年來 104 人力銀行所做的人資 FBI 調查，到職 90 天內流失的新進員工，比例約 3 成。也就是說，每雇用 10 位員工，就有 3 人會離開。然而，多數老闆的想法是反正工作總會有人做，這經常導致資深員工身兼多份工，時間一久心力耗盡，就會想離職，造成惡性循環，公司愈來愈缺人才。

用明確薪資取代區間，列出打動人心的福利

「招募不用花很多錢，關鍵在建立好的體驗。」楊文芬解釋，現代求職者很喜歡搜尋和分享資訊，尤其是 Z 世代新鮮人，所以企業只要在面試時對應徵者多用心、或是好好照顧實習生，他們自然會把口碑傳遞出去，吸引更多人投遞履歷。至於什麼是好的體驗？就是「降低資訊和認知的落差」。

所謂的招募，一般分為 3 階段。以企業來說，要經歷吸引人才、持續讓面試者保持對企業及工作的興趣、接受 offer（職缺）進入公司安置後能真正留下來，招募程序才算完成；對應徵者而言，則分為資訊蒐集、進入徵選和接受 offer。

從第一階段開始，依照企業釋出訊息的多寡，應徵者對公司文化、職缺條件等認知，就會產生落差。一旦落差過大，員工可能到職不久就會閃辭。

舉例來說，政府規定薪資未達 4 萬的職缺，必須告知薪資範圍。然而，多數公司在工作敘述（JD，job description）上只寫 3～4 萬之間，其實容易讓員工誤會。應徵者會認為，自己應該可以領 4 萬，但公司多半只會給 3 萬，再加上試用期和勞健保費用，實際可能只有領到 2 萬 9000 元，難怪員工會覺得被騙，想要離開。

楊文芬每年都會蒐集 300～500 份新鮮人資料，問卷一定會有一題是「應徵者希望企業提供什麼資訊？」不意外的，第一名總是薪資，但企業端認為這事關公司人才競爭力的機密。然而，就算不明講，私底下大家也都會傳來傳去。真的擔心給不出更好的薪水，不如一開始講明，並在其他部分彌補。

比方說，列出薪水前，先參考勞動部或人力銀行對該職缺的調查，了解市場狀況，再根據企業內部實際給薪的平均值與薪資政策，往上和往下加一個標準差。如此一來，這個薪資區間就會比較趨向企業內部的真實狀態，員工一開始的預期也不容易落空。

如果公司在訓練、福利或工時上有特別吸引人的規定也要寫出來。例如員工報名外部課程，公司會補助多少錢，相比只寫三節獎金或 on-the-job training（做中學），更具吸引力；或者，彈性工時、在家上班成疫情常態，這項條件特別吸引 Z 世代員工，因此在解封後可以成為一種福利。

雖然薪資很重要，但如果能「舉證」其他條件，像是升遷具有彈性，或是外調機會很多，也能吸引人才。楊文芬指出，問題不是公司開出的條件好或壞，「你認為的好不一定是員工的好，你以為的壞也不一定是部屬的壞。」

好事壞事不再藏得住，不如主動對外分享

關鍵在於，盡量給出更多資訊讓應徵者參考， 不要有「如果你喜歡我們的工作，就會做準備，這些資訊應該要知道才對！」的想法 。面試者蒐集的資訊太多不知是否屬實，發現條件與一開始講的不一樣，就會離開。

仔細觀察位列標準普爾 500 指數（S&P 500 Index）的大公司，進入官網的招募頁面後，不一定會馬上跳出職缺訊息，而是會張貼員工心得分享，或者分享員工的生活內容。公開這些資訊，都是在拉近應試者的期待和公司的實際狀況。

比如說，微軟（Microsoft）在員工的新生兒到家的第一天，會送上寶寶籃，裡面有一封高階經理人的感謝信，以及一些育兒用品。透過這個分享，外部應徵者會知道，微軟是一家關心員工生活的公司，注重這一點的人才，就會想要加入。

另一方面，讓公司更透明也是一項趨勢，在領英（LinkedIn）和職缺網站 Glassdoor 等平台，面試者或工作者都可以公開評論公司，求職者因此能得知真實資訊。台灣 PTT 和 Dcard 也都有工作版，工作好壞與企業狀況愈來愈藏不住，因此愈早公開，愈能先一步吸引人才。

有些資訊難以在 JD 裡提供（像是升遷、加薪的標準），就得在面試說清楚。楊文芬建議，把面試當作一個資訊交換的平台，不要把姿態放太高，或是抱持著選妃的心態。比方說，台灣企業很喜歡壓力測試，但壓力測試很容易過頭，偏離一開始確認面試者是否滿足職缺能力的初衷，更像在考驗對方有沒有禮貌忍耐到最後。

留時間詳談工作內容，讓對方看見挑戰的一面

「給面試者多一點時間，也是給你自己多一點機會。」楊文芬表示，不要因為對方不符合職缺需求，就馬上結束面談，盡量讓每位應徵者得到一樣長的面試時間，以及多介紹職缺扮演的角色和需求，合作同事和客戶的期待，把每一位面試者當作自己的學弟妹看待，即使對方最後沒錄取，也會認為你是專業的面試官，並分享和推薦其他人才來面試。

有一些面試官會認為，自己在詢問應徵者各種問題，確認是否能勝任工作的過程中，就已經在告訴對方工作的內容。然而，候選人回答問題時，只會想「等一下要講什麼」「上一題有沒有回答好」，沒有心力去接受你傳達的資訊。因此，不論對方會不會進入下一輪，面試官都應該要保留一段時間，專門談工作角色，期望是什麼，工作的困難在哪裡等。

企業端可能認為，要給這麼多資訊很困難，但其實透過「情境式面談」就能做到，面試官說一個平常工作會遇到的挑戰，考驗應試者會怎麼處理，從中能看出對方怎麼思考、做事。之後，面試官再解釋「這就是你未來的工作」，所以可能要改變心態或做法，以及為什麼。如此一來，面試者知道工作的真實面貌；企業也知道對方是不是最佳人選。

當然，有些工作變化很快，可能面試談好的條件，入職時就發生改變，這也會造成應試者的心理落差。楊文芬建議，面試官在考核中要以自己為例，訴說過去 3 年自己的工作發生什麼變化，面試者有心理準備，就不會覺得工作內容一直被亂加菜，感覺吃虧而想離職。

總結來說，不想讓員工短期內離職，關鍵在面試前、面試中和面試後（參見左圖）給出更多資訊，拉近應徵者期待和真實狀況。只要兩者相差不遠，即使條件較差，對方也是做了心理建設才進來，較不容易離開。萬一對方無法接受條件而婉拒工作，也避免他到職不久後就辭職、對雙方造成的浪費。

楊文芬

交大經營管理研究所博士、美國華盛頓州立大學 MBA，現為中正大學企管系專任副教授。研究領域為企業人才招募與品牌管理、甄選面談、企業危機溝通與管理。著有《需求與知行的落差？初探招募資訊揭露對應徵者及新進員工組織工作認知之影響》，為〈管理學報〉2019 年度最佳實用價值論文之一。