第一次當主管!老闆教給我的兩堂管理課,決定領導的成敗

第一次當主管!老闆教給我的兩堂管理課,決定領導的成敗

經理人 Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2021-09/img-1632373462-54745@900.jpg
第一次晉升為主管,主管把我叫到跟前,他看出我的忐忑,耳提面命:「當主管有兩件事情,你要時時放在心上。第一,公平;第二,授權。」
我很年輕就當主管,還記得第一次晉升為主管的畫面。那天,我的主管把我叫到跟前,他看出我的忐忑,耳提面命:「 文靜,當主管有兩件事情,你要時時放在心上。第一,公平;第二,授權。 」我很感激他像一位師父般傳授心法。我懵懂地領了意,雖然當時並不那麼了解這兩門學分的真諦,但很認真放在心上。回首一路,挺慶幸這兩件事教我的諸多體會。 管理第一課:公平 所謂公平,這是指在資源分配上,是否合理地對待每一位同仁。組織內紛爭之起,多半不是可分配的金錢太少,而在「分配不均」,也就是「不患『寡』而患『不均』」。關於這點,很妙,我從沒碰到任何一位主管認為自己是有私心的。然而,為何自認為公平的主管在現實生活中,卻面臨部屬不滿主管不公而憤憤離職? 顯然,兩方在這部分的認知有差異,到了曲終人散還沒交集。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 沒人追隨,何來領導?部屬比你想像的更重要 不公平,如果是誤會,就在於溝通不足。如果是刻意,通常是因為潛意識對自己的領導自信不足而有的反射,於是合理化自己的主觀價值,想形成自己的人馬與地盤。這項行為在資源的分配上,最容易被放大,或引起反彈。 關於這點,我戰戰兢兢地處理,因為我是一個主觀強烈的人,一不小心就會在分配資源上被私心駕馭。既然是人,一定會有好惡,避免不了。我不逃避自己的人性弱點。因此,過去十年,我花了很多時間在建立客觀的管理指標,就是避免資源分配的權力集中在我的好惡上。並且,適度透明。也就是說,不管我喜不喜歡你,都不會影響你的晉升與考績、獎金。這也是我的信念,一個組織應該給部屬的安全感、承諾。 主管的公平,是贏得部屬信任的基石。沒有信任,任何團體都很難走遠。這是我當主管的第一課,不過,知易行難。 管理第二課:授權 管理的第二課:授權。當執行長滿一年後,我做了一項統計:過去一年簽核的公文數量有多少?答案是:1,159 件。統計的目的在於我想將公文分級,要進行再次授權。我是亦勤亦懶之人,勤來自於本性的懶。我很怕源頭沒搞清楚狀況而授權,日後出問題要費更多時間收拾善後,對於簽字必須負責這事,我的警覺算高。接執行長半年後,我做了第一批公文授權,公文數量減少四分之一,這是當我更了解每位部屬批公文的習慣、每一份簽呈我能給予意見的貢獻有多大、簽呈的規律性與共通性後,而有的授權。 這些年,我觀察許多人的授權作風,將之分成 4 種象限:懂而授權、不懂而授權、懂而不授權、不懂又不授權。 第一個象限「懂而授權」,這是高端。權力能放,也知道如何收,收放自如,自然老練。不過,難啊。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 主管的指令有錯,道歉很難嗎?厲害的領導者,懂得適時「示弱」 第二個象限「不懂而授權」,這叫做偷懶。天下沒有白吃的午餐,既然老闆不懂又不管,部署自然掌大旗。權力一旦下放也就難收,船要開到哪,也不是船長能決定。這種主管常見的方式就是討好式的管理,不敢當壞人,我稱之為「被綁架式管理」。 必須澄清的是「不會做」與「看不懂」這是兩種層次問題,不能混為一談。主管不會做部屬能做之事,合理。但「看不懂」叫做不識貨,縱然遇到千里馬也難為其所用。 第三個象限「懂而不授權」,這叫「累死將軍,閒了三軍」。這種主管是事事不放心,部屬總沒有獨當一面的機會,老是長不大,於是他的組織也大不了。優點是,雖然組織大不了,但是也不至於出紕漏。 第四個象限「不懂又不授權」,這就不消多說,不但累死自己也拖垮大家。最弔詭與最危險的是,我還從沒碰到有主管認為自己如此。 20 年前,我第一次當主管時,我的老闆就提醒我要認真修「授權」學分。授權確實,才有可能穩當地擴大管理幅度。這些年,我觀察過形形色色的主管,其快樂與成就感指數,多與授權的成熟度有關。這是一門似易實難的功課。 (本文出自《沒有大學文憑的日子,我說故事》,三采出版。)