升副總後,兩年內找不到接班人就得走人!從京東用人規定,看領導者的職責

升副總後,兩年內找不到接班人就得走人!從京東用人規定,看領導者的職責

經理人 Managertoday
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對於領導者來說,要追求的不是自己的不可替代性,不是這件事沒有我不行,而應該是這件事沒有我一樣行,這才是領導者的職責。
人們印象中的諸葛亮,除了神機妙算、對漢室忠心耿耿之外,還有「鞠躬盡瘁,死而後已」的印象。你可能會覺得,像諸葛亮這樣能力又強又肯做事的高級幹部,當然是名優秀的管理者了。 但是站在組織管理的角度,諸葛亮並不是一個優秀的管理者。原因很簡單,諸葛亮身為丞相,很多事只有他親自做才能完成,沒有他,事情就辦不成。 不少職場人士對領導者的職責有很多錯誤的認知,比如,要親力親為、要能力最強、要成為組織中不可替代的人。 相信很多人都會覺得這個說法很有道理,就是要成為公司裡那個不可替代的人才。當我們在工作中擁有不可替代的能力時,我們就不會被淘汰,更有了話語權,會受到同事和主管的重視。 這樣的想法對於員工來說是正確的,但是 對於領導者來說,要追求的不是自己的不可替代性,而是組織的可延續性 。不是這件事沒有我不行,而應該是這件事沒有我一樣行,這才是領導者的職責。 一些職場人士會獨自把持一些技術或者資源,建立自己的小團隊, 仗著自己的不可替代性,和主管甚至老闆暗暗較勁。這樣做的結果可想而知,不僅會引來主管的猜忌和防範,還會把自己束縛在這個職位上,再難有所提升。 京東的用人之道 在《劉強東自述》一書中,介紹了中國購物網站京東的用人制度,叫做備份制度。京東規定,如果你是副總監以上的職位,你在同一個職位任職了兩年的時候,必須找一個繼任者,這個繼任者就相當於備份。 而且,這個繼任者必須是公司認可的。如果 你在一個管理職位做了兩年,還沒找到公司認可的繼任者,公司就會請你走人 。 京東為什麼會這麼做?這就是保持自己組織的可延續性,不會因為一個人長期把持一項業務,或者一個業務離不開一個人,而出現系統性風險。 也許你可能會說,這個制度不合理,我辛苦培養出來一個繼任者,公司不就可以隨便把我開除嗎?如果你這樣想就太不自信了,而且格局也有點小。 你能帶好一個部門,還能培養一出個合格的繼任者,那麼你的時間和精力就不會被原來的總監職位束縛,公司才能讓你承擔更大的責任,給你更高的職位。你這種能把業務做好,還能帶出人才的主管,公司怎麼會不重用你。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 不下指令,員工也能自動自發?LINE 台灣靠 2 種獎勵,讓團隊動起來 糟糕的管理者才會四處救火 我曾經說過,糟糕的管理者總是雪中送炭,四處救火,顯得自己重要無比。而真正優秀的管理者,則是做錦上添花的事,深藏功與名。 真正的主管,解決的是更重要的問題,組織中更加重要的問題就是團隊的穩定性和持續性,這些常常是普通員工看不見的。 所以我們不應該追求自己的不可替代性,而應該學會為組織的延續性做貢獻。具體怎麼做呢?首先,我們要按捺住一個念頭:他們都不行,還是自己來。 很多人在工作中需要和同事配合的時候,會覺得溝通起來太費勁,同事都不可靠。此時你就會想:「還是自己來吧。」甚至面對自己的部屬也是這樣,交代任務給部屬,看到結果的時候恨不得把資料撕碎,脫口而出:「算了,放著我來。」 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 接班,不是誰交給誰的問題!從張忠謀退休,談領導者不可避免的接班議題 別讓猴子跳回你背上 凡事自己來,眼下看起來輕鬆和高效了,其實就是把什麼都往自己身上攬。著名的管理專家比爾安肯三世(William Oncken Ⅲ)在他的暢銷書《別讓猴子跳回你背上》中提出了一個有趣的理論,叫做猴子理論。 意思是我們把很多不該自己做的事情、不該承擔的責任,都往自己身上攬,這些事情就像一隻隻猴子。當我們讓太多猴子掛在自己的身上,讓自己麻煩纏身,就會不堪重負。 要想不讓猴子爬到自己身上來,首先就是要克服「他們都不行,還是我自己來」的衝動。要學會調動身邊的同事幫助我們做事,讓事情即使沒有我們一樣能做好,這才是真正的領導力。 分享一個我們管理菁英進階班學員的蛻變故事。他在一家大公司做區域經理,大主管出國遊學前,突然要他組織各個大區的業務能手每周做一次線上分享,調動大家的工作積極性。 一開始他理所當然認為自己應該去推動這件事,他計畫先讓各個區的經理上報自己區域的業務能手名單,然後他來排序,自己一一和這些業務能手溝通讓他們準備分享。 幸好他當時學習了我們的課程,否則又讓一堆猴子爬到了自己的身上。他開始思考,怎麼讓自己投入盡可能少的精力做好這件事。 他首先思考這件事讓誰來處理呢?誰最願意分享呢?他盤點了一下各個區域的經理,想到了幾位平時最積極也愛分享的經理還有業務主要負責人,於是就先從他們開始。 這件事要怎麼開始呢?分享一周一次,一次 20 分鐘,這不管是對講的人還是聽的人都沒有太大的負擔。分享最好固定在每周三,一周的中間時段,大家不會太忙,聽完也能在工作中實踐。 如何讓這件事愈做愈好呢?首先,要讓這週分享的同事去指導下週分享的同事具體該怎麼做,這樣不僅效率高而且還可以持續。 能否引入外部監督機制?公司有微信官方帳號,可以找經營新媒體的同事,請他們每周把分享稿變成文章發出來。這樣新媒體部門的同事也會因參與而感到高興,分享的同事還能成為榜樣,沒聽到直播的同事還能看文章,簡直是三全其美。 最後執行的時候,這位學員只是在開始的時候和各個部門溝通一下,第一次分享的時候親自盯一下,後面這件事就能自行運轉了,他只需要偶爾鼓勵鼓勵,看看執行情況,每個月再請大主管出來鼓勵一下分享的業務能手就可以了,根本沒有浪費多少精力。 之後這個分享做得一直都非常成功,大主管因此對這位學員刮目相看,覺得他不僅執行力強,而且很會調動資源。大主管表揚他的時候,他笑著說,其實是同事們積極主動,主要業務負責人們都非常優秀,分享了很多,自己只是搭了一個舞臺而已。 這位學員明白了可替代性的道理,他沒有衝到一線,也沒有強調自己的功勞,而是位居幕後,真正的管理者就是這樣,他們會站在組織的角度,設計制度和流程,促使大家能更加輕鬆高效完成任務。我們要追求的不是自己的不可替代性,而是組織的穩定、持續、高效。 (本文出自《領導不需要頭銜》,大是文化出版。)