升副總後，兩年內找不到接班人就得走人！從京東用人規定，看領導者的職責
人們印象中的諸葛亮，除了神機妙算、對漢室忠心耿耿之外，還有「鞠躬盡瘁，死而後已」的印象。你可能會覺得，像諸葛亮這樣能力又強又肯做事的高級幹部，當然是名優秀的管理者了。
但是站在組織管理的角度，諸葛亮並不是一個優秀的管理者。原因很簡單，諸葛亮身為丞相，很多事只有他親自做才能完成，沒有他，事情就辦不成。
不少職場人士對領導者的職責有很多錯誤的認知，比如，要親力親為、要能力最強、要成為組織中不可替代的人。
相信很多人都會覺得這個說法很有道理，就是要成為公司裡那個不可替代的人才。當我們在工作中擁有不可替代的能力時，我們就不會被淘汰，更有了話語權，會受到同事和主管的重視。
這樣的想法對於員工來說是正確的，但是 對於領導者來說，要追求的不是自己的不可替代性，而是組織的可延續性 。不是這件事沒有我不行，而應該是這件事沒有我一樣行，這才是領導者的職責。
一些職場人士會獨自把持一些技術或者資源，建立自己的小團隊， 仗著自己的不可替代性，和主管甚至老闆暗暗較勁。這樣做的結果可想而知，不僅會引來主管的猜忌和防範，還會把自己束縛在這個職位上，再難有所提升。
京東的用人之道
在《劉強東自述》一書中，介紹了中國購物網站京東的用人制度，叫做備份制度。京東規定，如果你是副總監以上的職位，你在同一個職位任職了兩年的時候，必須找一個繼任者，這個繼任者就相當於備份。
而且，這個繼任者必須是公司認可的。如果 你在一個管理職位做了兩年，還沒找到公司認可的繼任者，公司就會請你走人 。
京東為什麼會這麼做？這就是保持自己組織的可延續性，不會因為一個人長期把持一項業務，或者一個業務離不開一個人，而出現系統性風險。
也許你可能會說，這個制度不合理，我辛苦培養出來一個繼任者，公司不就可以隨便把我開除嗎？如果你這樣想就太不自信了，而且格局也有點小。
你能帶好一個部門，還能培養一出個合格的繼任者，那麼你的時間和精力就不會被原來的總監職位束縛，公司才能讓你承擔更大的責任，給你更高的職位。你這種能把業務做好，還能帶出人才的主管，公司怎麼會不重用你。
糟糕的管理者才會四處救火
我曾經說過，糟糕的管理者總是雪中送炭，四處救火，顯得自己重要無比。而真正優秀的管理者，則是做錦上添花的事，深藏功與名。
真正的主管，解決的是更重要的問題，組織中更加重要的問題就是團隊的穩定性和持續性，這些常常是普通員工看不見的。
所以我們不應該追求自己的不可替代性，而應該學會為組織的延續性做貢獻。具體怎麼做呢？首先，我們要按捺住一個念頭：他們都不行，還是自己來。
很多人在工作中需要和同事配合的時候，會覺得溝通起來太費勁，同事都不可靠。此時你就會想：「還是自己來吧。」甚至面對自己的部屬也是這樣，交代任務給部屬，看到結果的時候恨不得把資料撕碎，脫口而出：「算了，放著我來。」
別讓猴子跳回你背上
凡事自己來，眼下看起來輕鬆和高效了，其實就是把什麼都往自己身上攬。著名的管理專家比爾安肯三世（William Oncken Ⅲ）在他的暢銷書《別讓猴子跳回你背上》中提出了一個有趣的理論，叫做猴子理論。
意思是我們把很多不該自己做的事情、不該承擔的責任，都往自己身上攬，這些事情就像一隻隻猴子。當我們讓太多猴子掛在自己的身上，讓自己麻煩纏身，就會不堪重負。
要想不讓猴子爬到自己身上來，首先就是要克服「他們都不行，還是我自己來」的衝動。要學會調動身邊的同事幫助我們做事，讓事情即使沒有我們一樣能做好，這才是真正的領導力。
分享一個我們管理菁英進階班學員的蛻變故事。他在一家大公司做區域經理，大主管出國遊學前，突然要他組織各個大區的業務能手每周做一次線上分享，調動大家的工作積極性。
一開始他理所當然認為自己應該去推動這件事，他計畫先讓各個區的經理上報自己區域的業務能手名單，然後他來排序，自己一一和這些業務能手溝通讓他們準備分享。
幸好他當時學習了我們的課程，否則又讓一堆猴子爬到了自己的身上。他開始思考，怎麼讓自己投入盡可能少的精力做好這件事。
他首先思考這件事讓誰來處理呢？誰最願意分享呢？他盤點了一下各個區域的經理，想到了幾位平時最積極也愛分享的經理還有業務主要負責人，於是就先從他們開始。
這件事要怎麼開始呢？分享一周一次，一次 20 分鐘，這不管是對講的人還是聽的人都沒有太大的負擔。分享最好固定在每周三，一周的中間時段，大家不會太忙，聽完也能在工作中實踐。
如何讓這件事愈做愈好呢？首先，要讓這週分享的同事去指導下週分享的同事具體該怎麼做，這樣不僅效率高而且還可以持續。
能否引入外部監督機制？公司有微信官方帳號，可以找經營新媒體的同事，請他們每周把分享稿變成文章發出來。這樣新媒體部門的同事也會因參與而感到高興，分享的同事還能成為榜樣，沒聽到直播的同事還能看文章，簡直是三全其美。
最後執行的時候，這位學員只是在開始的時候和各個部門溝通一下，第一次分享的時候親自盯一下，後面這件事就能自行運轉了，他只需要偶爾鼓勵鼓勵，看看執行情況，每個月再請大主管出來鼓勵一下分享的業務能手就可以了，根本沒有浪費多少精力。
之後這個分享做得一直都非常成功，大主管因此對這位學員刮目相看，覺得他不僅執行力強，而且很會調動資源。大主管表揚他的時候，他笑著說，其實是同事們積極主動，主要業務負責人們都非常優秀，分享了很多，自己只是搭了一個舞臺而已。
這位學員明白了可替代性的道理，他沒有衝到一線，也沒有強調自己的功勞，而是位居幕後，真正的管理者就是這樣，他們會站在組織的角度，設計制度和流程，促使大家能更加輕鬆高效完成任務。我們要追求的不是自己的不可替代性，而是組織的穩定、持續、高效。
（本文出自《領導不需要頭銜》，大是文化出版。）
