拋開 70 年祖產！SONY 如何成功轉型，以「新商業模式」救活整間企業？

談到 SONY，你最先聯想到的是什麼？電視、音響、隨身聽、手機、個人電腦，還是遊戲機？你應該能從身邊的朋友中，得到各種不同回答，這應該也是 SONY 厲害的地方，大約每隔幾年就能開發一個跟過去主力不同分類的新產品線，還能在新市場吸引跟過去不同使用情境的消費族群。

這些不同分類的產品，基本上都是以製造技術為競爭優勢的電子製品，SONY 就以這樣「綜合機電製造商」的身份，縱橫了市場 70 多年。然而近年的 SONY，已與我們認識的不同了，透過調整事業群，從「電子製造事業」轉身成了「娛樂內容服務事業」的王國。

拋開祖產！SONY 為何決定電子製造業，轉型成娛樂內容服務業？

觀察 SONY 在 2000～2020 年各事業部的營業額占比變化，就能看出「祖產」的電子製造事業影響力已被其它事業部所取代。

電子製造事業在 2000 年包辦 SONY 近 7 成的營業額，但到 2020 年只剩約兩成；而 2000 年營業額占比還不到一成的遊戲業務，2020 年已擴大成遊戲及網路服務綜合事業，占比來到整體 3 成、躍居首位，再加上占比近 2 成的金額業務，以及音樂與電影事業的 2 成，SONY 的「娛樂內容服務事業」營業額占比已接近整體 7 成。從消費者使用情境來看，SONY 已變成娛樂服務供應鏈集團。

SONY 有如此大的事業結構變化，推測與多年前決定大規模進入「內容營銷事業」（content business）的策略有關。這裡的「內容」（content），簡單來說就是透過硬體播放出的聲音、文字、影像，像是歌曲、電影、遊戲等商品。

早在 1968 年，SONY 其實就開始了 SONY 音樂的業務，讓內容營銷事業起爆的關鍵，應該是「BETA 錄影機訴訟」事件。1976 年在美國被控訴違反著作權法（消費者用錄影帶錄電視節目），雖然纏鬥多年後獲得勝訴，但也讓 SONY 瞭解到，光靠技術製造播放硬體還不夠，仍需配合在硬體上播放的軟體，才能獲得最大商業綜效，這也開啟之後巨資收購美國哥倫比亞影業（Columbia Pictures）等一連串擴大內容營銷事業版圖的舉動。

顛覆原有商業模式！決心進軍「內容營銷事業」，為 SONY 帶來的 3 大轉變

決定進入內容營銷事業，對 SONY 帶來了什麼影響？

1. 注入活力，為集團帶來自由、開放的企業文化

1980 年 SONY 的旗下事業，如果分成電子製造及娛樂內容服務事業來看，前者因歷史悠久、市場地位也一直處於世界優等生，所以部門文化在氣勢上就比較強勢、剛直，而後者屬於市場新秀，不少員工當時是從不同文化的外部公司而來，因為沒太多實績、員工也較年輕，所以不少地方都要處處配合別人，造就了高柔軟的文化，也讓部門處於較自由、開放的風氣。也因此，S0NY 之後才能孕育出那麼多有開創性想法的組織架構。

2. 不同事業相互幫襯，為公司帶來更高綜效

SONY 的企業理念裡有一個關鍵字：Interweaving，指的就是「交織融合」。而娛樂內容服務事業自由、開放的氣氛，與產品本身特性，更加速了不同領域的事業融合。

以最近火紅的《鬼滅之刃》為例，漫畫家透過 SONY 旗下 Anipiex 公司將漫畫製作成電視動畫、電影，主題曲由 SONY 音樂旗下藝人演唱，再進展到電玩作品的數位元收益等，這一連串事業的交織融合，都來自 SONY 娛樂內容服務事業，旗下不同的公司無形地牽動、引導顧客進入不同的 SONY 事業領域中。

3. 生意不再多年做一次，帶動顧客「消費頻率」提升

以製造電子產品為主力的時代，筆電、電視機、音響，在日本製造的高品質保證下，產品要在自然情況下故障並不是那麼容易，所以要靠這些產品再做到同樣消費者的生意，都需要等很多年。

而娛樂內容服務事業下的產品，大幅度地縮短了消費頻率。在音樂事業，當喜歡的藝人發表新歌，就會推生消費動機；同樣的情形也發生在遊戲、電影事業，藉由推出新作品、精進串流技術，祭出會員制等，製造出更多的消費場景，讓生意變得不再是多年一次，而是一年多次的全新模式。

這三大轉變，除了帶來收益上的變化外，在銷售量及占有率上，也恢復了過去 SONY 綜合電器時代的品牌榮光。從數字上來看，送到市場的電影出版品超過 3,500 部，PS4 的全球累計銷售數超過 1 億台，不只是「復活」企業，更是建立了強固的新「娛樂媒體王國」。

SONY 能從電子製造業成功轉身成娛樂內容服務事業，除了歸功於當年的決策外，在每一個階段，具開創格局的領導人及員工，也扮演了關鍵性的角色。這世界的數位轉型（Digital Transformation）才正要開始，SONY 將交織融合更多創意 DNA，期待能帶給消費者更多感動與新體驗。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）