在日本要介紹品牌發展，一定要提到日本 Skylark 控股（以下簡稱 Skylark），不止品牌多、橫跨的業態廣，還有策略性縮減或擴大品牌店鋪數的經驗。所以繼上一篇介紹了美國私募基金貝恩資本（Bain Capital）如何透過溝通跟組織再造，重新改革 Skylark 後，本篇將為各位介紹貝恩資本入主 Skylark 後的「品牌經營」邏輯。

從數字上，能比較清楚看到跟品牌經營有相關變化的，應該是多品牌開發策略、品牌業態轉換這兩項。讓我們來推測 Skylark 是怎麼看這兩件事的：

多品牌開發：補足市場缺口、完整包覆顧客需求，還能翻新品牌印象

這幾年日本餐飲業的外部環境變化大，市場上對專門業態店（主打某一產品或服務的品牌）的需求變強，外部的新銳競爭品牌也紛紛興起。因為與其把所有資源都押在一個籃子，更重要的是要能精確捕捉到顧客持續變化的多元消費習性，減少漏接新需求的風險。

在這樣的時代下，多品牌開發是必要的，這也是貝恩資本這幾年改革的重點之一。我們能從 Skylark 的多品牌案例，來看這能為集團帶來什麼優勢。

2011 年貝恩資本入主 Skylark 後，為了對應顧客的新潛在需求，陸續開發了涮乃葉、武藏野森咖啡等新品牌，這些品牌其實都有策略上的意義：

這些品牌的開發目的，不是為了補齊目前 Skylark 洋食芳鄰（原加州風洋食館）的品牌缺口，要不就是去搶攻另一個市場，或改變消費者對 Skylark 集團的形象。並不是只有從好吃、便宜或方便，來做品牌開發的考量。

Skylark 過去鎖定的主力顧客都集中在家庭餐廳業態，但隨著消費習性及嗜好變化，會去家庭餐廳消費的顧客，也開始流向其它業態，像是咖啡、美式、女性餐廳與定食店等。

像是定食專門店，在那個時代大量發展的有大戶屋、YAYOI 彌生軒等，符合想在短時間內完成用餐需求的上班族。而家庭餐廳不是給人能快速吃完的印象，所以在過去 Skylark 沒定食業態時，只能看到「時間有限」的顧客流失到定食店去。

不過自從有了「ゆめあん食堂」後，Skylark 就能滿足不同時間需求的顧客，而且只要消費者變成 Skylark 旗下任一個品牌的顧客後，還能再推不同使用情境的關係品牌給同一消費者，減少新客開發成本。

也因為標榜炸雞、烤肉、牛排、漢堡等競爭專門店愈來愈多，導致什麼都有賣，但就是沒太多特色產品的家庭餐廳，無法明確地用產品力來吸引顧客，間接失去不少對專門店料理有期待的潛在客群。加上一直讓顧客對品牌的印象停留在家庭餐廳，也比較難建立料理的專業形象。而在咖啡等需要不同專業技術的品牌進入市場後，Skylark 也能開始用不同的產品切點，與消費者連接，提升既有料理的形象。

品牌業態轉換：用新品牌取代營運差的舊店鋪，提高營運效率、降低展店成本

過去要增加營業額，開店是最確切的辦法。但在市場飽和期，特色專門店愈來愈多，吸走了不少家庭餐廳的既有客群。顧客變少，也間接讓新開店的不確定性提高，新店鋪的投資效率也變得沒以前好。

所以就不拓展新店鋪嗎？也不是，投資人還是期待營業額有所成長，所以折衷採用「不算完全開新店」的展店方法：把原位置營運較差 A 品牌店，轉換成同公司旗下的 B 品牌。這就是日本餐飲業所謂的「品牌業態轉換」。

這樣做的好處很多，首先是能確切掌握商圈資訊。因為之前已有 A 品牌店的經營經驗，所以轉換成 B 品牌店時，不是在完全陌生的地點從零開始，周邊環境、住民生態、競爭對手或附近 VIP 顧客名單等，都能接收前品牌收集到的資料，來提高產品設計、行銷的精確度，減少前期學習成本。

此外，還能節省下裝潢費用、減少總投資金額。如果是尋找新的物件，從廚房的基礎工程如油煙、排氣、冷氣等裝設，到客席的裝修，都要從零開始。不過如果接手同集團的物件，上述工程幾乎都有機會沿用前品牌的裝設，應該能減少 20～30% 左右的總工程費。

最後就是集團能挑一個更有贏面的 B 品牌，去取代苦戰中的 A 品牌，完成戰場救援。同一地點在多年後，會因為商圈內的交通變化、新競爭者加入、客層遷移等，讓原有品牌很難再發揮該有的水準。關店當然也是選擇之一，但如果是個黃金地點，只要換個符合顧客需求的 B 品牌，就很容易東山再起。

2014 年，Skylark 積極地把既有品牌轉換成台灣也有的涮乃葉，除了轉換成本相對低之外，業績也比轉換前的品牌多了 40% 以上，這也成了 Skylark 當年的新成長引擎。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）