商社男
年收 700 億,規模僅次於日本麥當勞、Sukiya 母公司!Skylark 的轉型之路
看到公司名 Skylark,大部分人應該都陌生,不過說到雲雀國際旗下的 Skylark 洋食芳鄰(原加州風洋食館)、古拉爵、涮乃葉、橫濱牛排等餐飲品牌,大家應該就有概念了。
這些品牌都來自日本 Skylark 控股(以下簡稱 Skylark),他在台灣的子公司雲雀國際雖然店鋪數量在 60 間左右,但日本旗下的總店數可是達到 3100 家,營業額規模在日本餐飲界排名第 3,只小於日本麥當勞,還有以食其家(Sukiya)牛丼聞名的 ZenSho 控股。
2020 年日本 Skylark 營收雖然受到疫情影響,但整體業績仍接近 2800 億日幣(約新台幣 704 億),且在一片都靠加盟店撐起店數的日本餐飲企業文化不同,Skylark 店鋪以直營店為主力,不靠加盟店支撐店數,在以自我資本為主力的條件下,過去 5 年的年度營業利益還能來到每年平均 159 億日幣(約新台幣 40 億),非常不容易。
私募基金強勢入股!貝恩資本掌舵 Skylark 改革,奠定獲利基礎
在一片紅海的日本餐飲市場中,Skylark 能不靠加盟主,以直營店收穫這樣的獲利表現,與內部在 2010 到 2020 年的 10 年間,經營文化改變有很大關係。2011 年 Skylark 被美國私募基金貝恩資本(Bain Capital)取得約 98%股權,之後便展開一連串的革新。
私募基金的商業模式簡單來說,就是買入認為有成長性公司的股票,然後在持有期間增加公司價值,等成長到一定階段後,再把手中股票以符合價值的價格出清,賺取成長前後的公司股票差價。
私募基金會根據對標的公司的掌握度,決定要採取積極改造或穩健持有的模式,從過程來看,貝恩資本在 Skylark 應該是採取積極改造的模式,所以做了幾個非常大的經營改造,希望能在未來出場時將股票差價最大化。貝恩資本入手後先做的兩件事,就是人事革新、數據溝通。
人事革新:想真正形成改變,必須聘用外部人才、上到下重塑體質
改革會先遇到的,就是負責人的改革力道是否能達到要求。如果仍按照舊有方式做事,理論上最後的經營成績也不會有太大變化,所以大部分情況下,都不會從既有組織找人來擔任舵手,而是從外部找不同文化、沒包袱的人來負責。
找人不會太困難,私募基金的銀彈攻勢基本上都能找到不錯的人才,但要讓這個人在組織內存活得久,卻不是一件簡單的事,因為負責改革會遇到非常多內部阻力、文化衝突,這些都會讓空降主管心灰意冷、萌生退意
貝恩資本應該也看到了這個潛在風險,所以為了讓改革的人能一次到位,並持續發揮影響力,除了找來外部產業專家外,也重整了高層全部的經營成員。
貝恩資本入主後的第三(2014)年,7 位內部董事及獨立董事中,被調整成只有一位來支援 Skylark,其他都來自不同文化的外部組織,包括美國麥當勞、三菱商事、私募基金、住友商事與三菱信託銀行等不同領域。7 位中有 6 位都來自外部,當然就不會有包袱,能更客觀地做判斷,對於執行的手法也相對更包容。
不只董事會,執行端也導入了不少外部人才,代表執行面的執行董事,7 位中有 4 位來自外部公司:財務企劃從野村證券、HR 從日本奇異(General Electric,GE)、行銷從亞太平洋區的星巴克(Starbucks)、店鋪開發從三井不動產及 UNIQLO 等找人,配合需求網羅各領域專家,快速將市場中的最佳策略導入內部,大幅減少學習跟摸索時間。
從董事會到執行端,半數以上都來自外部組織,減少了沿襲既有路線的風險外,也因為幾乎都非本土文化出身,所以被排擠的可能性相對低,確保了大刀闊斧的路線能確實、持續地執行。
數據溝通:數字是最高決策原則!成立數據科學小組,幫助決定策略
調整好團隊後,接下來就是整理組織溝通。當時 Skylark 董事會及執行階級,都有來自不同國家的成員,但其實無論來自哪國,大家共通的語言都是「數據」。用數據做為基礎判斷來溝通,最公平,也最簡單易懂,容易達成共識,即使有人有異議,也要用數據來舉證,才能作為最後決策依據。
所以當時的行銷部門中,就特別設定了有 14 位成員的數據科學小組(Data Science Group),主要工作就是設計如何收集相關數據,並用數據分析或預測行動成效,這可說是當時 Skylark 所有行動、策略的源頭,從商品設計、活動內容、行銷工作、裝潢設計、品牌定位的微調等,都跟這個小組整理的資訊息息相關。
比如要看活動傳單的發放效果,他們會先去找出單價跟客層相近,有相似比較基礎的店鋪,同時在一家店發傳單,另一家店不發,來檢視有發傳單店鋪的營業額及客群變化等數據,判斷效果如何,並作為改善下次的參考依據。
活用數據做判斷,其它對手好像都能做,差別在大部分競業只停留在觀念建立上,難把想法落實在組織。同期幾乎沒其它外食企業能投入,並成立如此大規模人數的數據科學小組,且持續做數據分析。
把許多行為、策略,轉換成大家都看得到的數據,除了能用數據減少會議上不必要的議論、幫助快速判斷策略外,也能根據每次不同設定而得到的數據結果中,再挑選最佳組合嘗試,讓下次的成效更好。
從數據上來看,貝恩資本入主的那(2011)年,Skylark 營業利益為 129 億日幣(約新台幣 32 億),2014 年上升至 216 億日幣(約新台幣 54 億),2016 年甚至達成 312 億(約新台幣 78 億)的新紀錄,相較 2011 年成長逾 2.4 倍。
有時候站得夠高,反而看到太多,雜訊多的時候,很難真的選出首先要執行的策略。從貝恩資本的案例來看,抓對大方向、找到對的人、用對的溝通方法,才是最有效的。無論在哪個產業,人與溝通都是最核心的。
(本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯)