看到公司名 Skylark，大部分人應該都陌生，不過說到雲雀國際旗下的 Skylark 洋食芳鄰（原加州風洋食館）、古拉爵、涮乃葉、橫濱牛排等餐飲品牌，大家應該就有概念了。

這些品牌都來自日本 Skylark 控股（以下簡稱 Skylark），他在台灣的子公司雲雀國際雖然店鋪數量在 60 間左右，但日本旗下的總店數可是達到 3100 家，營業額規模在日本餐飲界排名第 3，只小於日本麥當勞，還有以食其家（Sukiya）牛丼聞名的 ZenSho 控股。

2020 年日本 Skylark 營收雖然受到疫情影響，但整體業績仍接近 2800 億日幣（約新台幣 704 億），且在一片都靠加盟店撐起店數的日本餐飲企業文化不同，Skylark 店鋪以直營店為主力，不靠加盟店支撐店數，在以自我資本為主力的條件下，過去 5 年的年度營業利益還能來到每年平均 159 億日幣（約新台幣 40 億），非常不容易。

私募基金強勢入股！貝恩資本掌舵 Skylark 改革，奠定獲利基礎

在一片紅海的日本餐飲市場中，Skylark 能不靠加盟主，以直營店收穫這樣的獲利表現，與內部在 2010 到 2020 年的 10 年間，經營文化改變有很大關係。2011 年 Skylark 被美國私募基金貝恩資本（Bain Capital）取得約 98％股權，之後便展開一連串的革新。

私募基金的商業模式簡單來說，就是買入認為有成長性公司的股票，然後在持有期間增加公司價值，等成長到一定階段後，再把手中股票以符合價值的價格出清，賺取成長前後的公司股票差價。

私募基金會根據對標的公司的掌握度，決定要採取積極改造或穩健持有的模式，從過程來看，貝恩資本在 Skylark 應該是採取積極改造的模式，所以做了幾個非常大的經營改造，希望能在未來出場時將股票差價最大化。貝恩資本入手後先做的兩件事，就是人事革新、數據溝通。

人事革新：想真正形成改變，必須聘用外部人才、上到下重塑體質

改革會先遇到的，就是負責人的改革力道是否能達到要求。如果仍按照舊有方式做事，理論上最後的經營成績也不會有太大變化，所以大部分情況下，都不會從既有組織找人來擔任舵手，而是從外部找不同文化、沒包袱的人來負責。

找人不會太困難，私募基金的銀彈攻勢基本上都能找到不錯的人才，但要讓這個人在組織內存活得久，卻不是一件簡單的事，因為負責改革會遇到非常多內部阻力、文化衝突，這些都會讓空降主管心灰意冷、萌生退意

貝恩資本應該也看到了這個潛在風險，所以為了讓改革的人能一次到位，並持續發揮影響力，除了找來外部產業專家外，也重整了高層全部的經營成員。

貝恩資本入主後的第三（2014）年，7 位內部董事及獨立董事中，被調整成只有一位來支援 Skylark，其他都來自不同文化的外部組織，包括美國麥當勞、三菱商事、私募基金、住友商事與三菱信託銀行等不同領域。7 位中有 6 位都來自外部，當然就不會有包袱，能更客觀地做判斷，對於執行的手法也相對更包容。

不只董事會，執行端也導入了不少外部人才，代表執行面的執行董事，7 位中有 4 位來自外部公司：財務企劃從野村證券、HR 從日本奇異（General Electric，GE）、行銷從亞太平洋區的星巴克（Starbucks）、店鋪開發從三井不動產及 UNIQLO 等找人，配合需求網羅各領域專家，快速將市場中的最佳策略導入內部，大幅減少學習跟摸索時間。

從董事會到執行端，半數以上都來自外部組織，減少了沿襲既有路線的風險外，也因為幾乎都非本土文化出身，所以被排擠的可能性相對低，確保了大刀闊斧的路線能確實、持續地執行。

數據溝通：數字是最高決策原則！成立數據科學小組，幫助決定策略

調整好團隊後，接下來就是整理組織溝通。當時 Skylark 董事會及執行階級，都有來自不同國家的成員，但其實無論來自哪國，大家共通的語言都是「數據」。用數據做為基礎判斷來溝通，最公平，也最簡單易懂，容易達成共識，即使有人有異議，也要用數據來舉證，才能作為最後決策依據。

所以當時的行銷部門中，就特別設定了有 14 位成員的數據科學小組（Data Science Group），主要工作就是設計如何收集相關數據，並用數據分析或預測行動成效，這可說是當時 Skylark 所有行動、策略的源頭，從商品設計、活動內容、行銷工作、裝潢設計、品牌定位的微調等，都跟這個小組整理的資訊息息相關。

比如要看活動傳單的發放效果，他們會先去找出單價跟客層相近，有相似比較基礎的店鋪，同時在一家店發傳單，另一家店不發，來檢視有發傳單店鋪的營業額及客群變化等數據，判斷效果如何，並作為改善下次的參考依據。

活用數據做判斷，其它對手好像都能做，差別在大部分競業只停留在觀念建立上，難把想法落實在組織。同期幾乎沒其它外食企業能投入，並成立如此大規模人數的數據科學小組，且持續做數據分析。

把許多行為、策略，轉換成大家都看得到的數據，除了能用數據減少會議上不必要的議論、幫助快速判斷策略外，也能根據每次不同設定而得到的數據結果中，再挑選最佳組合嘗試，讓下次的成效更好。

從數據上來看，貝恩資本入主的那（2011）年，Skylark 營業利益為 129 億日幣（約新台幣 32 億），2014 年上升至 216 億日幣（約新台幣 54 億），2016 年甚至達成 312 億（約新台幣 78 億）的新紀錄，相較 2011 年成長逾 2.4 倍。

有時候站得夠高，反而看到太多，雜訊多的時候，很難真的選出首先要執行的策略。從貝恩資本的案例來看，抓對大方向、找到對的人、用對的溝通方法，才是最有效的。無論在哪個產業，人與溝通都是最核心的。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）