負面的成功經驗包含固執陷阱和束縛陷阱。「固執陷阱」又稱為尚可繼續症候群，就是固守過去的成功，不顧組織和自己周圍不斷變化的環境，持續無視「需要改變之事」的陷阱。

如果把一隻青蛙放在一鍋水裡，逐漸提高溫度，青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的情況下被沸水燙死。這就是所謂的「溫水煮青蛙」現象。而這就負面影響。

另一個是「束縛陷阱」。在這個陷阱中，作為成功原動力的資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳石。這是日本人特別容易出現的一種模式。

迷戀過去成功經驗的「固執陷阱」

隨身聽的成功，反讓索尼慘敗於蘋果

索尼（Sony）在 1974 年推出的隨身聽（Walkman）是一款真正的革命性產品。

在當時人們聽音樂的方式，不是用音響聽黑膠唱片，就是用卡式收音機播放錄音帶。在家裡用音響聽音樂的時候，甚至帶著卡式收音機出門的時候，基本上都是靜止狀態。

這時，隨身聽出現了。顧名思義，這款產品讓使用者可以在行走和移動的過程中，用輕巧的耳機聆聽錄音帶的音樂。隨身聽在全球大受歡迎。

後來在與飛利浦共同開發時，索尼推出了 CD（Compact Disc）。然後在 1992 年，索尼開始販售只有 CD 一半大小，不易受振動影響，也更容易編輯音樂的 MD（Mini Disc）。CD 和 MD 作為欣賞音樂的新媒體受到大眾廣泛的接受。至此，索尼無疑是音樂產業的領導者和主導者。

接著出現了賈伯斯帶領的蘋果公司。蘋果公司原本一直與音樂無緣，但後來推出了可說是音樂專用迷你電腦的 iPod 及 iTunes，便開始進入了音樂市場，並改變了音樂體驗。

使用者可以隨身攜帶 1000 首歌曲，並以隨機播放（shuffle）方式播放，因此使用者永遠不知道何時會播放一首歌。而後蘋果公司在 iTunes 商店上推出了下載服務，僅僅一周之內的下載量便達到了 1000 萬次。這比之前所有提供下載服務的公司銷售的歌曲總數還要多。

自此以後，蘋果公司掌控了數位音樂的發行權，並迅速成為音樂產業的龍頭。

雖然索尼慘敗給蘋果公司，但事實上索尼比蘋果公司還早開始推出了音樂下載服務。一般人很容易以為蘋果公司最早開始提供音樂下載服務，但其實它是後來才加入的。

為什麼索尼處於音樂行業的中心位置，並且在音樂發行方面提供了最先端的服務，卻仍然輸給了蘋果公司？原因就是隨身聽的成功經驗。

就如同索尼過去用隨身聽改變了人們聽音樂的方式一樣，蘋果公司從根本上改變了人們聽音樂的方式，不用再帶 CD 和 MD，只需要音樂播放機跟可連網的 iTunes 商店。儘管在這種狀況下，索尼仍然投入了大量的管理資源來推廣傳統的 MD 隨身聽。

在任職期間負責重建索尼個人聲音（personal audio）業務的 Google 日本前社長辻野晃一郎在其著書《谷歌的斷捨離》中寫道：

「當我開始與開發團隊交談，我感到非常驚訝。即使個人聲音的定義正在發生變化，人們聽音樂的方式也正發生根本性的改變；開發團隊仍然堅持可以用『好音質』、『電池壽命』或是『防水功能』扳回一城。」

儘管遊戲規則發生了改變，競爭方式也發生了變化，但索尼失敗的根本原因在於，他們被成功經驗所延伸出的對科技技術的追求所蒙蔽。

柯達步入歷史，歸因於「還可以繼續」的一廂情願

而同樣的事情不僅發生在音樂行業，也發生在相機行業。

過去人們通常是把底片裝進相機、拍好照片，到相片館沖洗，然後領取沖洗好的相片。這種對底片的需求在 2000 年時達到巔峰。而後在數位化的過程中，開啟了用數位相機和手機拍照的時代。十年後的 2010 年，底片的需求量驟減為巔峰期的十分之一。2014 年時底片的需求量已經降到顛峰期的百分之一。

在這種趨勢下，世界上最大的底片製造商柯達於 2012 年申請破產保護。柯達曾經是擁有高達 15 萬名員工的大企業，但就這樣破產了。

其實柯達是世上第一家在 1975 年就開發出數位相機原型機的公司，比經常被拿來與柯達相提並論的富士底片還早了 10 年。

柯達並不是沒有適應數位化潮流，而是在很早期就採取了因應環境變化的措施。而且柯達還將觸角延伸到包括影印機、化學藥品、醫藥品、醫療用數位影像設備和資訊系統等，富士底片也進行了上述的多角化戰略，據稱是該公司成功的關鍵。

那為什麼柯達會破產呢？原因是底片市場被幾家公司寡頭壟斷，獲利率很高；而且製作底片需要高度的技術，所以柯達選擇陸續出售旗下的多元化業務，專注於底片業務。

沒有正視環境的變化，而是一味地被優勢和利潤率所蒙蔽雙眼，繼續以一廂情願的方式進行經營管理。就是這種認為「還可以繼續」的一廂情願想法最終造成了柯達的失敗。

不斷滿足客戶需求，終將落入「束縛陷阱」

汽車製造商福特公司的創始人亨利．福特講述了以下故事：

「當世界上還沒有汽車的時候，如果你問人們：『你想要什麼樣的交通工具？』他們會說：『一匹更快的馬』。」

傾聽客戶的聲音，努力滿足客戶的需求，是企業管理的常態。然而，光影法則在這裡也起了作用。

正如亨利．福特所說，如果只聽從顧客的聲音，最終只會找到並養出一匹跑得快的馬。用生產線方式製造大規模廉價汽車的創新思路將不會誕生。受制於客戶的需求，將無法應對環境的變化。

半導體被稱為工業界的核心。1971 年，英特爾公司開發了 DRAM（動態隨機存取記憶體），這是一種用於存儲電腦處理資料的革命性產品。

1970 年代，英特爾等美國公司主導了 DRAM 市場。但到了 80 年代，隨著 DRAM 應用於大型電腦，日本開始凌駕美國之上。到了 1986 年，日本企業在全球市場的佔有率達到了 80%。

當時，DRAM 被應用於大型電腦和電話交換設備中，製造商客戶要求高性能和高品質。日本企業不斷滿足這些客戶的需求，最終開發生產出了保固長達 25 年的 DRAM，其性能水準是美國企業無法比擬的，使其具有壓倒性的競爭優勢。

此後，日本的量產工廠普遍生產 25 年保固的高品質 DRAM，公司更進一步追求極致的技術。

然而，在 1990 年代，縮小尺寸的潮流到來，開啟了個人電腦的時代。當時已經不再需要 25 年保固的高品質 DRAM，而是需要提供價格低廉的個人電腦用 DRAM。但日本企業為了滿足大型電腦廠商等大客戶的需求，不斷生產高品質的 DRAM，追求技術的極致。因此，他們不得不在個人電腦上使用高品質 25 年保固的 DRAM。這很顯然是品質過剩。當時廉價的韓國製 DRAM 和其他按個人電腦所需規格製造的產品便席捲了市場。

1997 年的全球暢銷書的《創新的兩難》中，作者克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授描述了優秀公司即使擁有良好的經營管理仍會失敗。

「開發的技術將隨著客戶需求不斷提高產品性能」，這就是所謂的「持續性創新」。

然而隨著時代的變遷，出現了性能較差，但成本更低或具有其他功能的產品。隨著時間的推移，這些「破壞性創新」創造了越來越大的市場，取代了高性能、高品質的產品。克雷頓．克里斯汀生教授透過各種行業實例來描述這種現象。

日本半導體廠商的傾倒就是一個例子，就如同《創新的兩難》一書中的敘述。這就是受制於客戶，繼續做「好產品」的結果。

（本文節錄自《90%的成功經驗都要拋棄！》，商周出版）