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10 年前就準備轉型,為何最後仍破產?柯達的慘痛啟示:轉型應雙軌並進

2019-12-14 07:26:44
Managertoday
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關於柯達,這段故事你可能沒聽過。柯達曾收購 Ofoto,一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站,當時是 2001年,Flickr 也還要 3 年後才出現。到 2008 年時,Ofoto 已有 6000 萬名用戶,看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。

關於柯達,這段故事你可能沒聽過。

柯達曾收購 Ofoto,一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站,當時是 2001年,Flickr 也還要 3 年後才出現。到 2008 年時,Ofoto 已有 6000 萬名用戶,看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。但柯達沒有將 Ofoto 經營成社群媒體,而是想藉由這個平台,促使更多人沖印更多照片,錯失了珍貴的數位轉型機會,最終仍於 2012 宣布破產。如今雖已重整,地位卻無法跟過去媲美。

許多企業都面臨相同考驗:原有事業利潤還豐厚,雖然知道應該掌握科技脈動找到新的命脈,也不乏掌握趨勢的嗅覺,卻錯過發展第二成長曲線的機會,甚至就這樣倒下。

3 位任職於創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)創辦的顧問公司 Innosight 的作者,便試圖在《雙軌轉型》中為這困境找尋解法,指出企業變革應同時做兩件事:重新定義及鞏固現有核心業務、導入創新。

策略 1:重新定位,調整現有商業模式

從柯達的例子來看,顧客的需求沒有改變,人們還是想留下影像,只是使用更方便、快速的技術。需求穩定代表舊有業務不會一夕崩塌,甚至可以提供創新時穩定的現金流,不應該直接捨棄,而是找出一條新路來服務客戶。

所以想要鞏固核心業務時,首要任務是辨識顧客用你的服務解決哪些問題,你能否提供不同的解法。 像是網飛(Netflix)當初翻轉 DVD 租借市場,進而走向線上影音串流平台,但仍是服務想要在家享受影音娛樂服務的顧客。

另一種鞏固的方式,是精實、改變工作流程,以超越競爭者或減少成本。帶領知名消費品牌嬌生(Johnson & Johnson)擠進全球前十大藥廠的楊森(Janssen)藥廠,碰到主要藥物專利過期、研發管道不健全的困境,成為了他們想要轉型的契機。

他們調整研發的流程,先判斷自己在哪些領域有優勢,也是顧客有迫切需求的市場,接著改變研發方式,不再限於內部科學家的發現,而是向外和大學、新創公司合作,加快研發新藥與上市的速度,也讓製藥占嬌生營收的比例逐年增加; 2017 年已接近 50%。

當企業能夠墊高核心業務的進入門檻,減緩衰退的速度與幅度,就等於替自己買了一段打造未來發電機的時間 ,這也就是第二條路線「創新」的任務。不同前述針對已知的顧客需求提供新的解決方案,創新要找到過去未曾服務的新客群,延伸自身能力解決他們的問題。

策略 2:打造創新事業,服務全新客群

例如楊森藥廠就延伸其製藥與醫療專業,進入「疾病預防」的領域。他們了解到,病患的希望不是「痊癒」而是「健康」,也就是說,假設未來有預先「攔截」疾病的方法,對於藥廠來說絕對是破壞式創新。因此楊森藥廠便投入研發預防疾病,像在 2016 年展開兒童早期糖尿病的臨床實驗。

另一個例子來自高等教育市場。大學過去只為可以負擔學費、能「全職」求學的人開設,而楊百翰大學(Brigham Young University)愛達荷分校就決定開發經濟有困難、需要彈性時間的人。

其他大學通常是將知名教授與課程公開在網路上,楊百翰大學愛達荷分校則讓學生透過線上課程,取得證照或副學士學位。學校還成立教導學習技巧、撰寫履歷的大學預備學程,也讓他們至目前為止累積超過 3 萬名學生是採用線上學習的管道。

但是,雙軌轉型能夠解決「創新的兩難」嗎?克里斯汀生認為,當現有顧客是企業最重要的獲利來源,即使意識到新的必要,卻因為主要客群通常不會青睞新產品,陷入綁手綁腳的困境。

他也指出,

公司成功撐過破壞時期的唯一途徑,就是建立一個極度自由的組織。

作者之一克拉克.吉伯特(Clark Gilbert)提到,企業最常犯的錯誤,是認為過去的人員配置或成功方法,能協助新事業成長。

就像是傳統媒體成立了數位媒體部門,卻用了既有業務團隊,反而因為這些業務員不懂數位廣告的運作模式而丟了客戶。《雙軌轉型》則建議可同時籌組兩種轉型的組織,審慎衡量哪些人員、技術能力可以沿用。

接著可從兩邊挑選人員成立交流團隊,討論彼此的工作項目、能否合作。 吉伯特協助楊百翰大學愛達荷分校籌備線上課程時,便藉由共同討論,確立教學方式,像是在線上教學時可和老師同學以視訊方式討論。

《雙軌轉型》用豐富的案例應證這套策略得以突圍,但也難免沒有足夠篇幅講述中間的艱辛。我們都知道轉型並不容易,惟有敢於在市場正好的時候轉型,並願意堅持下去,才能在未來占有一席之地。

(本文取材自《雙軌轉型》,寶鼎出版)