關於柯達，這段故事你可能沒聽過。

柯達曾收購 Ofoto，一個讓使用者上傳、分享照片與生活的網站，當時是 2001年，Flickr 也還要 3 年後才出現。到 2008 年時，Ofoto 已有 6000 萬名用戶，看起來柯達已為底片事業衰退提早布局。但柯達沒有將 Ofoto 經營成社群媒體，而是想藉由這個平台，促使更多人沖印更多照片，錯失了珍貴的數位轉型機會，最終仍於 2012 宣布破產。如今雖已重整，地位卻無法跟過去媲美。

許多企業都面臨相同考驗：原有事業利潤還豐厚，雖然知道應該掌握科技脈動找到新的命脈，也不乏掌握趨勢的嗅覺，卻錯過發展第二成長曲線的機會，甚至就這樣倒下。

3 位任職於創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）創辦的顧問公司 Innosight 的作者，便試圖在《雙軌轉型》中為這困境找尋解法，指出企業變革應同時做兩件事：重新定義及鞏固現有核心業務、導入創新。

策略 1：重新定位，調整現有商業模式

從柯達的例子來看，顧客的需求沒有改變，人們還是想留下影像，只是使用更方便、快速的技術。需求穩定代表舊有業務不會一夕崩塌，甚至可以提供創新時穩定的現金流，不應該直接捨棄，而是找出一條新路來服務客戶。

所以想要鞏固核心業務時，首要任務是辨識顧客用你的服務解決哪些問題，你能否提供不同的解法。 像是網飛（Netflix）當初翻轉 DVD 租借市場，進而走向線上影音串流平台，但仍是服務想要在家享受影音娛樂服務的顧客。

另一種鞏固的方式，是精實、改變工作流程，以超越競爭者或減少成本。帶領知名消費品牌嬌生（Johnson & Johnson）擠進全球前十大藥廠的楊森（Janssen）藥廠，碰到主要藥物專利過期、研發管道不健全的困境，成為了他們想要轉型的契機。

他們調整研發的流程，先判斷自己在哪些領域有優勢，也是顧客有迫切需求的市場，接著改變研發方式，不再限於內部科學家的發現，而是向外和大學、新創公司合作，加快研發新藥與上市的速度，也讓製藥占嬌生營收的比例逐年增加； 2017 年已接近 50％。

當企業能夠墊高核心業務的進入門檻，減緩衰退的速度與幅度，就等於替自己買了一段打造未來發電機的時間 ，這也就是第二條路線「創新」的任務。不同前述針對已知的顧客需求提供新的解決方案，創新要找到過去未曾服務的新客群，延伸自身能力解決他們的問題。

策略 2：打造創新事業，服務全新客群

例如楊森藥廠就延伸其製藥與醫療專業，進入「疾病預防」的領域。他們了解到，病患的希望不是「痊癒」而是「健康」，也就是說，假設未來有預先「攔截」疾病的方法，對於藥廠來說絕對是破壞式創新。因此楊森藥廠便投入研發預防疾病，像在 2016 年展開兒童早期糖尿病的臨床實驗。

另一個例子來自高等教育市場。大學過去只為可以負擔學費、能「全職」求學的人開設，而楊百翰大學（Brigham Young University）愛達荷分校就決定開發經濟有困難、需要彈性時間的人。

其他大學通常是將知名教授與課程公開在網路上，楊百翰大學愛達荷分校則讓學生透過線上課程，取得證照或副學士學位。學校還成立教導學習技巧、撰寫履歷的大學預備學程，也讓他們至目前為止累積超過 3 萬名學生是採用線上學習的管道。

但是，雙軌轉型能夠解決「創新的兩難」嗎？克里斯汀生認為，當現有顧客是企業最重要的獲利來源，即使意識到新的必要，卻因為主要客群通常不會青睞新產品，陷入綁手綁腳的困境。

他也指出，

公司成功撐過破壞時期的唯一途徑，就是建立一個極度自由的組織。

作者之一克拉克．吉伯特（Clark Gilbert）提到，企業最常犯的錯誤，是認為過去的人員配置或成功方法，能協助新事業成長。

就像是傳統媒體成立了數位媒體部門，卻用了既有業務團隊，反而因為這些業務員不懂數位廣告的運作模式而丟了客戶。《雙軌轉型》則建議可同時籌組兩種轉型的組織，審慎衡量哪些人員、技術能力可以沿用。

接著可從兩邊挑選人員成立交流團隊，討論彼此的工作項目、能否合作。 吉伯特協助楊百翰大學愛達荷分校籌備線上課程時，便藉由共同討論，確立教學方式，像是在線上教學時可和老師同學以視訊方式討論。

《雙軌轉型》用豐富的案例應證這套策略得以突圍，但也難免沒有足夠篇幅講述中間的艱辛。我們都知道轉型並不容易，惟有敢於在市場正好的時候轉型，並願意堅持下去，才能在未來占有一席之地。

（本文取材自《雙軌轉型》，寶鼎出版）