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侯俊偉 攝影

從丟掉 400 萬訂單到躍升全球 7 成市占!這一門課,讓台灣小廠換得 20 年成長

2022-03-10 採訪.撰文 劉燿瑜
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「這一張,可是牽動台積電製造半導體良率的關鍵。」手裡握著看似普通的透明塑膠片,上品綜合工業董事長侯嘉生難掩驕傲地說道。

成軍 40 年的上品綜合工業(下稱上品),近年身價隨台積電、英特爾(Intel)等一線半導體客戶水漲船高,不僅營收連 3 年成長,且去年 12 月掛牌上市,交易首日股價大漲近 6 成。

被歸類在塑化股、從事氟素原料應用(PTFE,俗稱鐵氟龍)的上品,怎麼會與半導體產業搭上邊呢?

早期鐵氟龍應用,多半是將氟素噴塗在不沾鍋廚具及紡織器具等民生用品上。但事實上,鐵氟龍抗沾黏、耐酸鹼的特性,在最近 10 幾年,備受面板廠、半導體廠商等電子業的青睞。

延伸閱讀:俄烏戰爭|對台灣物價、經濟影響大嗎?半導體產業會被波及嗎?台經院分析

侯嘉生解釋,需大量使用化學品的產業,若使用氟素材質製成的桶槽內襯來儲存,一來桶槽不易腐蝕,二來不沾黏的特性,能使化學品不易受污染,「潔淨度高,製程的良率也容易提升。」

只不過,過去鐵氟龍在工業產品的應用技術,多掌握在日本廠商手中,沒幾家台廠想進犯。時至今日,上品近 8 成營收來自半導體產業客戶,且電子化學品槽車的氟素內襯領域裡,市占與產能皆為全球第一。

外界看上品,覺得是苦守冷門技術的本土小廠,幸運跟到半導體產業,大發趨勢財。但侯嘉生認為:「幸運當然也有,但勇於開創的 DNA,才是上品能搭上趨勢起飛的機票。」

上品綜合工業_圖1
上品的桶槽從設計一路包辦到安裝,面對台積電這類大客戶,一個新廠有好幾種不同系統的桶槽,有足夠的客製化實力才能應付。
侯俊偉 攝影

不甘於市場規模太小,主動開創產品的應用領域

侯嘉生口中勇於開創的文化,始於已故創辦人陳世祿。當時上品從塗裝起家,替保溫瓶、烤盤等廠商代工鐵氟龍塗層,不甘於民生產業市場太小,陳世祿帶團隊到日本開眼界。發現日本化工大廠 NCI(Nissin Chemical Industry)以氟素原料做成的板材,取代常見的噴塗方式。侯嘉生解釋,板材解決塗層厚度不足,化學品侵蝕容器的問題,以此切入工業應用,擴大市場。

當年上品為了將 NCI 的技術移轉到台灣,帶工程師去學好幾個月、繳不少學費,卻也決心要擴大氟素材料的應用領域,讓學費花的值得。至此,他們勤跑美國、歐洲等地化工展觀摩,跟上產業最新發展,也因此與全球氟素材料龍頭杜邦集團(DuPont)走得近。

「我們想知道實驗室裡新材料的特性,而他們也想了解應用端的可能性,才賣得出去。」與上游的緊密關係,讓上品在杜邦(2015 年將氟素原料部門獨立成科慕公司 The Chemours)推出新氟素材料 PFA 時,迅速研發出讓 PFA 成型、做成桶槽內襯板材的專利技術。

「PFA 除了熱塑性佳,易於雕塑,潔淨度也比其他氟素材料高,更受客戶青睞。」上品後來將 PFA 板材賣回給 NCI,讓昔日老師成為客戶,成功出師。

丟掉 400 萬訂單的學習:跟上客戶要求,市場就在那

技術能以拚勁超越對手,但經營客戶,卻不是只靠「衝」就能成功。上品在切入工業市場的第一筆大單,慘跌一跤。20 多年前,原本材料都從國外進口的台塑,聽聞上品能做氟素內襯,一次就下了 400 萬的管線訂單。

「台塑趁機器維護期間,把管線拆下來給我們鑽研,沒想到後來開模不合,全不能用。」侯嘉生當時被客戶罵個臭頭,不僅訂單沒了,還差點被台塑封殺。但幸運的是,對台塑來說,向上品採購成本至少便宜 3 倍,「對方也希望合作能成功,就算犯錯也不會把你逼死。」

經過 4 年學習,上品終於重拾台塑信賴,在 1999 年六輕建廠時接到千萬訂單,台塑的訂單一度占公司 4 成營收。

有大客戶加持,2000 年左右,當時面板大廠奇美電(現為群創光電)也找上門。「他們管線設備都從日本進口,找我們做,除了省錢,交期、拉貨都更方便。」有了第 1 個電子業客戶練兵,上品逐漸敲開半導體業大門。

然而,早期半導體產業因為注重安全,多數材料堅持從國外採購。「人家不敢一口氣給你做桶槽,我們就從化學品也會流經的管線、小零件做起,逐步爭取信賴、吃下更大訂單。」侯嘉生指出,像台積電這類大客戶,跟日商買設備許久,知道品質、標準該到哪,是很好的老師。只要肯磨練、跟上客戶要求,市場就在那裡。

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服務做到「買一送五」,客戶選擇機會自然大

不以享盡本土供應鏈優勢為滿足,上品 10 多年前看準中國有意扶植半導體產業,搶先日廠到浙江省嘉興市設廠,切入國際市場。「當時我們一圈就是 5 甲地,比台灣所有廠區加起來還大。」當時這個決定對上品看來是場豪賭,但目前他們所在的高階氟素材料應用市場,在國內沒有同業競爭,國際也僅有 2 間日商稱得上是對手。

上品能在國際上贏過日商的關鍵在於整合能力,他們的產品自製率高達 8 成以上,客製化實力堅強。

業務性格的侯嘉生,走進客戶現場最關注的就是:還能提供什麼服務給客人。

舉例來說,他看到客戶有了桶槽,到現場還需要安裝,接著再將化學品秤重、充填到槽內。於是成立工程部門,將桶槽設計、製作到使用,串聯成一條龍服務。「雖工程服務的毛利不及內襯,但我一家公司能做 5、6 間日商的服務,客戶選我的誘因自然大。」

上品綜合工業_圖2
電子化學品級槽車內襯業績,去年年增10倍,一夕間占上品近3成營收,訂單能見到已排到一年半後。
侯俊偉 攝影

近 2 年起飛的電子化學品級槽車內襯市場,也是同樣道理。當時侯嘉生發現客戶產能提升,過去用「桶」分裝化學品、以卡車載送沒效率,整槽運送的化學槽車才是趨勢。

於是他整合槽車零組件,除了槽車內襯,還包含輸出化學品的管線、閥門等。

上品綜合工業_圖3
除了替客戶製作完整的桶槽、槽車設備,上品也提供單純的管材、板材販售,藉此打入工程系統商市場。
侯俊偉 攝影

「這些零件日商都外購,我們自己做,價格更有競爭力。」他指出,槽車內襯早期是日商天下,如今全球 4 台槽車裡有 3 台是上品做的,市占超過 7 成。

侯嘉生

1956 年生,台北工專畢業,曾任恆祥龍實業業務。1983 年加入上品綜合工業擔任業務,2017 年擔任國際行銷部副總經理,2019 年升任董事長。

上品綜合工業

成立時間:1981 年
營收數額:26.3 億(2020 年)
員工人數:640 人
營運項目:從事高階氟素材料(PTFE,俗稱鐵氟龍)應用,替客戶製造貼有氟素材料內襯的管線、桶槽,使其能裝填化學品。

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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