半導體業掀起的全台搶人大戰越演越烈，然而營收規模、薪資水準都矮人一截的傳統製造業，難道只能坐困愁城？
那可不一定！因為決定人才流向的關鍵因子，並不只有薪資，還包括有沒有發揮所長的舞台、能否兼顧家庭與健康、未來發展性等，也都是展現企業魅力的關鍵條件，只要能洞察人才需求，就算平均年薪不到台積電一半，照樣有機會搶贏高科技業。
在台中大肚山下的製造業傳產聚落中，就有一家賣吊鉤的黑手廠成功辦到。
10 年前，它年營收僅約 10 億元，論規模，不到面板大廠友達的三百分之一；比年薪，是台積電平均年薪逾 239 萬元的一半以下，比起人家生產面板或晶圓等科技產品的搶眼，它鑄造的吊鉤顯得平淡無奇，照理是這波人才大戰首當其衝的受災戶。
但 10 年後，它在沒有大幅調薪的條件之下，逆勢搶到友達、台積電等高科技人才，成功籌組一個「科技內閣」，克服傳產人才荒，還借力使力，突破數位轉型的難關，交出 10 年營收成長幅度達 200％ 的漂亮成績。
它，就是今年 36 歲、市占率達 65％ 的全球高空防墜吊鉤霸王 ── 振鋒企業，這盤搶人布局的關鍵人物是董事長洪榮德。
「我們總經理是友達廠長、採購是鴻海來的，工廠製程是台積電的，還有聯電、億光等科技業主管也都在這裡。」洪榮德說。
貫徹經理人最大，高發揮空間收服友達廠長
先算一算，這家黑手工廠逾 5 成一線主管來自半導體與電子科技業，而且幾乎全在近 5 年人才競爭最激烈時刻入夥，究竟這家吊鉤廠憑什麼辦到？
搶人招數 1：使用傳統產業罕見的「專業經理人制」
- 狀況：企業規模小，怕科技大廠人才看不上眼？
- 搶人招數第 1 招：推專業經理人制，訴求發揮舞台
- 結果：爭取到友達廠長轉任總座
搶人招數 2：貼近高科技業的數位平台
- 狀況：跨界搶人，卻被質疑轉戰傳產戰力無法發揮？
- 搶人招數第 2 招：先建能接軌的數位平台，讓其安心
- 結果：找到台積電工程師接製程改造任務
搶人招數 3：搶攻想家的海「歸」族
- 狀況：薪資輸人，搶不到理工科新鮮人？
- 搶人招數第 3 招：鎖定長期高壓的中產與海外科技人才，訴求能兼顧家庭與工作的減壓環境
- 結果：補足數位轉型主管與人力
看專業經理人制，振鋒前總經理、現任義成工廠總經理姜智睿說，傳產改革最難的是，第一是家族信任，第二是人才，而振鋒與眾不同之處，就在於家族信任，願意落實專業經理人制度。
「洪董願意百分百信任專業經理人，所以就連我退休的接班人，也讓我親自面試跟錄取，家族企業要做到這一點，很不容易。」姜智睿說。
振鋒洪家父子為了落實該制度，不僅尊重專業經理人的接班判斷，甚至在轉型改革時期，為了避免多頭馬車，不只身為創辦人的洪榮德，必須在確認企業轉型方向時，做到「讓大家感覺不到我在」，甚至身為第二代的振鋒業務部副總經理洪暐傑也說，「你看我是第二代，但我在公司沒有任何特權，所有決策都必須經過總經理同意才行。」
這樣「就算創辦人同意，但專業經理人不同意就不能做」的求才低姿態，正是組建「科技內閣」的第一步，因此成功換到姜智睿欽點的總座接班人、前友達廠長林衢江加入。
「如果不是專業經理人制，我不會來，薪資都不如人，卻連發揮空間都還要創辦家族綁手綁腳的話，怎麼可能會有人想來。」林衢江說。
簡單說，這位友達前廠長願意屈就較低薪資，看上的是，從科技業小螺絲變身傳產大掌櫃的歷練機會。
但一個新問題是，就算洪家父子敢授權，隔行如隔山，高科技業學會的絕世武功，難道沒有到了傳產業發揮不出功力的風險？
數位轉型，員工跑一半，反視為補足數位人才機會
洪家父子靠一場流失近半員工的慘烈數位改革突圍，「那時候，我們客戶掉了，供應商沒了，人也跑了。」洪暐傑說。
那是 2009 年金融海嘯剛過，企業元氣還未回復，洪榮德本著「晴耕雨讀」的思維，認定越辛苦的時候，越是改革企業體質的時候，因此投資上百萬元，開始推動包含 SAP 等國際大廠的數位平台軟體上線，想比同業更早完成數位轉型，墊高競爭門檻。
讓這位 2 代主與幕僚印象深刻的是，當時千億或百億元跨國大企業使用的數位軟體，要套進 10 多億營收的小企業，大到組織架構改造，小到產線環節的訊息上傳，究竟應該是當天更新、當週更新或當月更新，全都必須重新對焦。
因此，一路都處於邊用邊改的拼裝車狀況，原本超過 200 名員工，因數位轉型，不理解「原本做好好的，為何要改革」，也爆發嚴重離職潮。最慘時，只剩約一百位員工，改革過程中，內部混亂也影響出貨效率與品質，所以連客戶、供應商都有抗議，甚至轉單找別人做。
「我相信，科技是進步的，後面我們自然有方法解決的。」洪榮德說。
在這個理念帶領下，面對數位轉型危機，他不但沒被打倒，反而視人力缺口是補足數位人才的好機會，他也進入政大念書，引進包含產學合作、實習生等學校資源。
從振鋒實習生晉升開發部經理的陳峰維說，一開始幾乎是不同部門三天兩頭就吵架，但慢慢變成一週吵 1 次、一月吵 1 次，就這樣從數百個問題開始解決修正，至今所有人都有足夠敏感的數位神經，遇到問題時，第一個問題都已經聚焦到：「這有沒有辦法用數位解決？」
原本「小孩穿大衣」的數位平台也被修剪得更合用，能發揮「殺雞用牛刀，游刃有餘」地步，這個貼近國際科技大廠的數位平台基礎，除能提升整體生產效率與品質至少 1 成以上，還讓包含台積電工程師等跨界人才有辦法發揮戰力，成為吸引人才的一大利器，讓當年只剩百人的員工規模，茁壯到逾4百人。
「我看了也嚇一跳，原來高科技知識真的能幫到傳產升級，因為他們有很多系統都跟台積電一樣，很好複製過去成功經驗。」台積電前製程工程師、振鋒工務部經理林瑞文說。
減壓、返鄉、陪家人，打中科技中產海歸族需求
最後，則是搶攻海「歸」族。振鋒財會部協理陳嘉齡也透露，放棄理工科職場新鮮人，鎖定 30 歲到 50 歲左右的科技廠中生代，尤其是海「歸」族，也是搶人成功的一大原因。
這背後原因就在於，理工科剛畢業不久的職場新鮮人，沒進過職場，沒家庭包袱、又身強體壯，只要薪資好，什麼都不怕，因此相對低薪的傳統製造業很難搶贏科技大廠。
但海「歸」派就不同了，因為他們早存到錢，能忍受短期減薪，而且對於科技業賣肝換錢的生活有慘痛體驗，他們不僅想減壓，更想回故鄉陪家人。所以，傳統產業不需要像半導體業 24 小時待命、相對合理的工作壓力，只要能提供讓科技人兼顧家庭與健康的配套，就有機會搶到人。
此外，這家企業已經啟動首次公開發行（IPO）上市布局，這不僅確保此時加入的戰友，有更高的升遷位置，同時未來還可能有穩健調薪、員工認股等福利可以期待，讓科技人才的收入有望重返高點。也就這樣，讓這家小工廠在人才戰成功逆襲科技大廠，同時也有信心，力拚 2028 年營收破 100 億元的新目標。
「老實說，我實際有的，已經超過我要的，因為這一幫人強到對公司的熱愛、擁抱科技的心態，都超乎我的預期，我說，我很幸福就是這樣。」洪榮德說。
振鋒讓我們再次看見台灣中小企業的生命力與韌性，原來高科技搶人，是問題，也不是問題，差別就看企業主，能否洞察人才的需求，並願意為了人才做出改變。
振鋒企業
成立：1985 年
董事長：洪榮德
主要產品：高空防墜吊鉤等防墜安全裝配
成績單：2021 年預估營收 30 億元
地位：全球高空安全吊鉤王，個人高空防墜吊鉤全球市占率達 65％
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（本文出自商業周刊，原文標題為：吊鉤工廠逆襲科技業搶人戰 用半薪挖到台積電、鴻海人才）
