在 1962 年，尚未成名的披頭四（The Beatles）到唱片公司 Decca Records 試音，不但遭到拒絕，還被對方說「吉他已經過氣了，而且你們的聲音沒有潛力。」與披頭四失之交臂的 Decca Records，被認為犯下流行音樂史上最「經典」的錯誤決定。

在商業世界中，充滿一開始被拒絕、隨後爆紅的案例。反之亦然，有些企業在新項目中投入龐大資源，卻只換來一場悲劇。1998 年，全球第一個衛星通話銥衛星通訊公司（Iridium Communications），由於地面的行動電話（例如 GSM）系統覆蓋率提升，和愈來愈普及的國際漫遊服務，笨重昂貴的衛星通訊系統無法取得客戶青睞，營運不到一年就宣告破產。

只聽專家意見，小心閉門造車

許多新產品、新服務推出前，都是透過企業籌組的專家小組，花費大把精神審查提案，為什麼依然難以做出回應市場需求的選擇？

米蘭博科尼大學助理教授托爾斯坦．格羅斯讓（Thorsten Grohsjean）研究歸納出，儘管企業經常宣稱重視創新，但面對高度新穎的想法，決策者還是傾向選擇中度創新的項目。 此外，專家小組多半由專業人員擔任，常只著眼於技術問題，忽略市場機會。

研究也指出，審查順序、討論方式會影響小組個別成員的決定，如果小組決定資助一項提案，下個提案獲得投資的機率就會大幅縮小。

3 面向改善決策偏誤

為了確保決策能「接地氣」，建議在進行投資評估前，可以從 3 面向改善決策流程：

1.避免偏見干擾

先刪除姓名、性別、年齡等基礎人口統計資料，統一規範報告格式與討論方式等。在進行評估時，需要確保專家小組的多樣性，並且為新提案進行相對排名。

2.納入第一線員工意見、消費者想法

企業可以善用「群眾智慧」，例如讓員工選出研發的優先順序後，再由專家小組進行最終討論，或者讓消費者參與，樂高公司在 2014 年推出 Lego Ideas 平台，蒐羅來自世界各地消費者的新想法，在網路上進行投票，至今累積超過 10 萬個提案，讓內部人員無需花太多時間就能蒐羅更多好點子。

3.公開決策原因

決策後，小組也需要記錄每條項目的討論內容，並公開這項紀錄，形成一種問責機制，使決策者更慎重思考自己接受與拒絕某些決策的原因。