「早在 O2O、新零售這些名詞出現前，我們門市就已經都用數據在做決策和管理。」良興電子總經理賴志達說道。良興電子今年邁入第 50 個年頭，是國內老字號 3C 連鎖通路之一，雖然營收與店數規模不及全國電子、燦坤及順發 3C 等龍頭，近 5 年卻以 18～20% 的毛利率傲視同業。

賴志達透露，良興站穩 3C 通路獲利王的關鍵，就在門市以數據為導向的採購系統。

銷售轉訂單系統管1萬種品項，庫存下降時自動提醒採購

20 多年前，賴志達剛加入良興，因緣際會從資訊工程師轉任採購。「當時良興品項超過 1 萬種，許多零件品項看都沒看過，怎麼知道該採購什麼？」賴志達索性自己編寫一套銷售轉訂單的系統，當產品銷售多、庫存水位下降，就會自動提醒採買。

「那個年代的採購都只靠經驗或供應商推薦。我沒有經驗，所以想到把這件事交給數據決定。」賴志達想不到的是，此舉不僅讓門市補貨無虞，也意外改善良興的獲利品質。

賴志達解釋，3C 產品因為新品出得快、跌價也快，一台印表機月初跟月底賣，可能售價就差了 2 成，因此庫存水位控制得愈精實、愈快把商品賣出，毛利也會愈好。

這套系統經多年改良，如今還能將商品按毛利率分等級，提升門市整體獲利。舉例來說，像線材商品毛利高，跌價速度慢，系統就會建議加強這類品項的鋪貨與銷售。賴志達指出，良興的系統現在精準到能算出每台貨架的獲利貢獻度。

然而，商品採購只是其中一環。舉凡門市導流、會員經營，賴志達都認為能仰賴數據，作為解決問題的工具，「但具備問題意識最重要。」

10 多年前，良興旗艦店所在的光華商場面臨改建，導致來客數大跌。「員工抱怨客人不來，業績無能為力，但當主管的總不能坐視不管。」賴志達察覺當時業績雖差，但自己到門市視察的時候，業績總有些許起色，這讓他思考，會不會是因為自己在現場，店員積極推銷，才使客人提袋率上升。

「但嘴巴上鼓勵店員要積極，也只會被嫌煩。」於是賴志達在門市導入人流計數器，以「來客數×提袋率×客單價」的公式，明確與員工溝通，當來客數下跌時，合理的提袋率目標是多少，並將績效獎金與此掛鉤，員工更有動力達成目標。

有些問題只要蒐集到數據就好解決，賴志達說，有些問題則是拿了一堆數據，卻不知該如何行動，像是會員行銷。

從會員消費記錄分析產品受眾，行銷更精準、導購更有效

良興目前會員數約 75 萬，而其中有 13 萬名一年內回購 3 次以上的鐵粉，貢獻的業績占公司總營收 7 成，是名符其實的鐵粉經濟。但想做好會員經濟，賴志達認為關鍵在數據的匯聚及應用。

匯聚指的是蒐集數據時，建立數據間的關聯性。舉例來說，傳統會員行銷僅以基本人口的統計項目，像性別、年齡及職業來推敲消費者喜好。

「但這種解讀方式會受主觀經驗的限制，無法察覺消費行為改變。」因此良興近年改良產品標籤，一項產品至少能被切出 30～50 種標籤，像滑鼠就有電競、雷射還是無線等標籤之分。

當會員在網站或門市購買商品，標籤會回貼到他們身上，門市能藉此了解該產品的受眾特性。「我們近年就發現電競產品，在女性市場有上升趨勢。」

建立關聯後，下一步就是應用。賴志達指出，以前想行銷某項新品，如果要做到 100 件成功導購，可能要發至少數十萬封 EDM。但現在從數據中找到可能對該新品感興趣的會員，只要發出數千封就能達標。

精準運用行銷資源，會員不會被廣告疲勞轟炸，導購打擊率自然提升。賴志達指出，近2年有賴會員數據整理，線上推播帶入的業績量提升約 3 成。

數據應用 3 心法

1.不只有管理階級看數據做決策，也要授權門市利用數據彈性調整做事方式。
2.讓員工了解公司有哪些數據、如何分析，建立數據決策的共同語言。
3.與上下游夥伴共享透明流通的數據系統，以交流、診斷問題，一起找到解法。

良興電子總經理 賴志達

1970 年生，台科大管理研究所 EMBA 畢業。曾任生活工場的資訊工程師，1997 年加入良興電子，曾任資訊、採購及連鎖事業部門主管，2014 年升任總經理。