敏捷管理、傳統專案管理差在哪？哪類專案不適合敏捷？

近年流行的敏捷管理方法，與傳統的專案管理流程差在哪？哪類型的專案不適合敏捷管理？一般來說，執行專案會希望成品能做得快、花費省、品質優，但現實中難以同時掌控 3 者，最多只能設定 2 項目標，比方說做得快、花費省就要犧牲品質。

《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》提到，傳統專案管理選擇定義客戶需求、固定達標品質，再根據需求估算時間與投入資源；敏捷專案管理則固定每次投入時間、人力，在限制條件做出最有價值的產品。

之前新冠肺炎（COVID-19）疫情侵擾，無法提供實體服務，台北晶華酒店暨集團餐飲董事總經理吳偉正接受《經理人》訪談坦承，所有 SOP 都不管用了，只能做中學。國際觀光客不來，台北晶華推出近百檔餐飲與住宿優惠專案，吸引國內旅客、挽救業績。

旅宿平台 KKday 遇到疫情，做的第一件事，就是打破既有的組織編制、職級，員工自組 10 個「微型組織」，各自設定目標、開發新服務，應對疫情帶來的超速變化。

當企業遭逢愈大的衝擊，就愈不能仰賴既有的營運服務，必須打破組織框架，快速集結新團隊、訂立新目標、構思新做法，才能回應變化。這樣的工作方式，其實白話來說，就是在「做專案」。

專案活動的經濟價值、投入人數，皆大幅成長

國際專案管理學會（PMI，Project Management Institute）對專案的定義是，有明確的執行區間、範疇和資源，而且執行的任務具獨特性，非例行性事務，所以專案成員可能來自不同組織，通常包含平時沒有一起工作的人，像阿波羅登月計畫、開發數位金融服務，或是在海外辦展覽都算是專案形式的工作。

由於專案具備快速回應趨勢、產出新服務與產品的能力，專案創造的價值逐年升高。《專案管理革命》作者、PMI 前董事會主席安東尼奧‧尼托－羅德里格茲（Antonio Nieto-Rodriguez）指出，PMI 估計，全球各地專案導向經濟活動的價值，會從 2017 年的 12 兆美元，成長到 2027 年的 20 兆美元，在這期間約有 8800 萬人將投入專案管理性質的工作，顯示專案導向的活動不斷增加，急需專案管理能力的人才。

美國最大的獨立廣告代理商理查茲集團（Richards Group）移除了管理層級與職位頭銜，大部分員工都被稱為專案經理（project manager）。2020 年總部在杜拜的房地產開發商伊瑪爾（Emaar）董事長穆罕默德．阿拉巴（Mohamed Alabbar）宣布，取消自己和公司所有的傳統職銜，員工現在不是按所屬部門來區分，而是根據他們參與的專案來界定。

日常營運外的專案，協助組織應對變化

專案任務本質上比日常營運工作有彈性，專案團隊就像是組織內的游擊隊，假使企業想導入人力資源系統、開發實驗型商品，既有組織沒有對應的職能來做，老闆會考慮成立一年的專案組織來負責。

不過，傳統專案管理假設「每個專案都能按部就班從啟動、規畫、執行到結束」，一個階段完成後，才會進入下一個階段，每個階段不會回到上個程序，這種執行方式又稱為「瀑布式專案管理」。

也就是說，傳統的專案管理模式比較難應對在專案期間內的變動，如果沒辦法百分之百照規畫走，專案就會超支、超時。更根本的是，安東尼奧指出，在傳統專案管理思維下，好專案是「按照計畫如期、如質且不超過預算完成」，但它不考慮產出是否還具備商業價值。舉例來說，按一年期計畫做出來的優質產品，一年後消費者喜好轉變了，產品是否仍值得開發。

另一種傳統專案難以回應的狀況是，當需求還很模糊的時候，像亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）啟動智慧音箱專案時，是從科幻片汲取靈感、只跟團隊說「做一個用聲音操控的裝置」，沒有產品規格和功能，若按照傳統的規畫邏輯，專案根本無法推展。

敏捷思維進一步擁抱變化，確保產出的商業價值

為了解決瀑布式開發流程的缺點，2001 年 17 位軟體工程師提出了革新的開發觀念，後來成為〈敏捷宣言〉（Agile Manifesto）：個人與互動重於流程與工具、可用的軟體重於詳盡的文件、與客戶合作重於合約協商、回應變化重於遵循計畫。

《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》提到，敏捷並不是方法論，而是綜合許多方法和技術，協助企業根據執行專案或產品開發不斷變化的特性，進行調整並降低風險，創造高價值的產品。scrum、精實（Lean）、看板（Kanban）和極限編程（XP）等開發方法都是根據敏捷宣言而來的。

《專案管理：玩一場從不確定到確定的遊戲》指出，從成果交付的角度來看，瀑布式專案管理會在專案全數執行完後，才交付成果，客戶開立完產品需求後，下次見面就是看到產品，稱為「最終可見」的開發形式；敏捷專案管理強調「最小可用」的原則，在每個階段讓使用者看到雛形，確認產品對使用者產生價值。以交易系統為例，可能先做示意網站，讓客戶確認交易步驟、網站樣式，就算雛形很簡單，也能大致想像產品的應用方式。

敏捷開發雖然能更能適應變化，不表示所有專案都要採敏捷管理。《Agile 成功法則》提到，瀑布式專案管理適合需求和工作方法明確的專案，例如工程專案、舊有產品更新；敏捷則適合專案複雜度、技術不確定高的專案，像軟體開發、新產品研發等。

台灣敏捷協會理事林裕丞舉例，假設有個專案是「從台北移動到高雄」，你知道最快的方式是搭高鐵，規畫買高鐵票就好，用瀑布式專案管理即可。但如果是「從沙漠到水源區」，你可能就要先向南走 2 周，再測試環境溼度看是否朝水源區接近，若失敗就要再改往西走 2 周。

PMI 會每 4 年依據全球環境的變化，提出《專案管理知識指南》（PMBOK）的修正版，敏捷專案管理已納入其中，無論是專案負責人或工作者，學習敏捷的精神工作態度，能幫助你應對更複雜及不確定的情勢。