街口電支的成長經驗：IT 團隊如何活用專案管理技術、撐過業務爆量期的陣痛？

拿出手機掃碼付款，逐漸成為民眾的日常，根據金融監督管理委員會銀行局統計，目前台灣共有 9 家專門經營電子支付的機構。其中，街口電子支付（下稱街口）穩坐龍頭，使用者占電支總用戶的 3 成，達 540 萬人；代理收付實質交易款項突破 30 億，近市場總額 4 成。

然而，時間回到 2020 年 4 月，當時街口用戶在半年內從百萬成長至 238 萬，對於銀行串接、繳費等業務需求暴增，工程師的工作量等於翻倍。

舊問題還沒完、新需求又來？別忽略「重要但不緊急」的事

這正是研發技術部技術長林世鵬上任的情景：工程團隊士氣低迷，「重災區」團隊一個星期就有 30～40 件小問題待解決，根本沒時間開發新需求。「原本的事情做不完、維運問題太多、新需求又來，一直陷入這種惡性循環，大家工作開心不起來。」

林世鵬表示，對技術部門來說，維運問題是「緊急又重要的事」，如果這個問題太多的話，代表「重要但不緊急的事」做不好，「以一個運作良好的技術團隊來說，不應該有緊急又重要的事。」

上任第一件事，是把重要但不緊急的事列出來，比如解決帳目誤差、降低交易失敗次數。接著，把問題依照改善成本和效益大小排序，從成本最低、效益最高的著手，「隨著這個清單變短，可以感受維運時間變少，我們就有辦法交出更有品質的成果。」

同時，林世鵬也調整專案執行方式與心態，「敏捷這個取名，會讓人覺得用了就會變快，」實則不然。街口成立於 2015 年，工程師年紀都偏小且熟悉「敏捷」（agile）的概念，但效率還是不好。

他認為，敏捷宣言裡的「回應變化重於遵循計畫」「可用的軟體重於詳盡的文件」等句子裡涉及 2 種價值觀，例如「回應變化」和「遵循計畫」，應該視為光譜的兩端，而非兩立，「它是一種指引，讓我們考量外在條件限制，在光譜中找到最佳位置，讓團隊效能最大化。」

舉例來說，從工程師的角度來看，開發一個服務或平台最好的狀況是，他可以根據場景設計服務。以發放街口券（商家透過街口平台發放的優惠券）為例，如果在開發前，工程師能知道這些券的發放方式、使用情境，就可以針對活動做規畫，「但如果事情那麼美好的話，就是所謂的『遵循計畫』。」

技術專案經理盤點資源，以最精簡的人力完成專案

林世鵬指出，曾有一段時間公司讓產品經理（PM，product manager）坐在工程師旁，針對現況不斷調整，但這樣開發出來的系統，只會針對某個功能或某個店家優化，無法符合其他需求。目前折衷的做法是，在專案啟動前期，讓 PM 跟工程師說明專案的背景、訴求，以及最終要達成的目標，大家一起想解法，「不要認為我在回應變化，而是後退一步，觀察會有哪些變化，做出可以適應變化的系統。」

去年雙 11，PM 說明了為什麼要做積分系統、滿額贈等活動。接著，技術專案經理（TPM，technical project manager）再根據需求，看系統裡有哪些平台已經有這樣的能力、哪些功能未來可以重複使用，透過需求端、執行端來回討論，用最精簡的方式完成專案，「去年雙 11 的頁面，其實是我們內部系統兜出來的，而且只用了一個工程師。」

一開始員工會排斥這樣的溝通，質疑「為什麼不找教練」「還要自己搞懂各種流程」，但執行一陣子後，大家都感受到效率提升。從團隊的產品待辦清單（backlog）來看，街口 2021 年完成的需求量是 2019 年的 10 倍，但工程師人數僅增加 3 倍。

林世鵬

1983 年生，台大資訊工程碩士。曾任 HTC 數據架構資深工程師及阿里巴巴技術專家，負責阿里國際業務系統穩定性。2020 年加入街口電子支付，擔任研發技術部技術長。