敏捷精神倡議「回應變化重於遵循計畫」，身為專案負責人的你，應該既認同又糾結吧？認同的是，擁抱改變可以讓專案產出有更大的效益，糾結的是每次變更背後都代表了人力、資金和時間的成本。

況且，傳統高掌控度的瀑布式管理，專案都常常「爆預算」；敏捷式管理樂於接受變動，估算難度更高。但這不代表敏捷專案管理就不必估計成本，而是從一個基準值之上滾動調整預算與工作量，才能減少不必要的浪費，也可避開沒錢可用的窘況。

因應預估與實際落差，成本先抓 0.5～2 倍區間

專案起始前的成本估計，就要考慮實際與預估的落差，包括：不可控的風險、變更需求等，《敏捷管理生存指南》提到，剛開始專案的成本會抓 -50～+100%，也就是一個專案估計成本是 100 萬元，實際成本會落在 50 萬～200 萬，隨著專案執行、需求明朗後，成本把握度應升高至 -10～+15%。

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根據《專案管理輕鬆學》，常見的成本估計法有 3 種。一是類比估計法：利用先前類似專案的成本當作估算的基礎，比較簡單、不費時，準確性也較低，適用早期專案資訊不明確時；二是參數估計法：先估計個別項目的成本再加總，像是展覽活動專案，先盤點人事成本、文宣製作成本、場地租借成本等，合計之後當作總成本。這種方式比較耗時，但各單位自行估算，準確度會比較高。

第三種是 3 點估計法：列出每項花費的樂觀成本（如果專案進行順利）、可能成本（同類專案所費的成本平均）及悲觀成本（如果專案要重做），加入風險不確定性來提高預測準確性，可將3項成本數值平均得到成本估計值。

初期估計成本可用於衡量專案的「投資報酬率」，也就是將「專案投資的收益除以成本」，如果小於 1 代表專案會虧本，執行前應謹慎評估。

估計成本時，最常犯的錯誤是依據專案收入來回推成本多少。《學會專案管理的 12 堂課》舉例，企業常將 200 萬專案扣除 20% 獲利後，規定團隊在 160 萬內執行完畢，容易導致專案成本不足，影響成果。最好依照估計的結果，若獲利低於成本，就不該投資；或考慮其他金錢以外的效益，如品牌或顧客關係，而不是刪減成本。

為了因應需求不斷變動，《敏捷大師精選》建議滾動式調整預算目標，將影響專案成本的指標納入考量，逐月或逐季重新估計成本，比方說 9 月要舉辦的演唱會，5 月遇到疫情及基本工資調漲，在 6 月更新預算時，納入可能延期及人事費增加的成本。

敏捷專案採迭代開發模式，讓客戶看到產品雛型時，有機會變更需求，那麼需求變動衍生的成本誰買單？《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》認為，在固定價格的合約中，可以免費為客戶變更需求，但專案任務的總工作量不能增加。

以打造坦克車為例，假設該專案估算的工作量 220 點，包括輪胎 100 點、砲台 100點、內裝皮椅 20 點，客戶想增加車身外殼烤漆，假設它值 20 點工作量，在不增加成本下，就要扣除價值 20 點的低順位功能作為補償，也許內裝皮椅在這個專案中就會被取消。如此一來，才能抑制變更所導致的成本外溢。

預算準備金用於已知風險，管理準備金因應未知風險

估算專案成本時建議納入「風險準備金」，準備金應該依風險類型有不同的控管機制。

《學會專案管理的 12 堂課》提到準備金有 2 種，一種是「預算準備金」，對付「已知的風險」，像是外包人力支援、產品變更設計費用，由專案負責人編列在預算中。

第二種是「管理準備金」，應對「未知的風險」像是颱風、疫情或重大傷亡變故導致專案延宕，例如旅遊專案因疫情取消，可動用管理準備金支付專案團隊薪水，該筆費用由企業負責人控管。

《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》表示，專案最常見遇到的是市場風險、技術風險和財務風險。以製作產品專案為例，也就是：別人會想買我做的東西嗎？實際上做得出來嗎？做出來能賣嗎？

敏捷式專案管理的優點是，每次提出部分成果，更快將產品呈現在客戶面前，及早得到市場回饋，不必等到產品已完成、砸下重本才發現不符合需求。

在面對風險時，可採用「多項式同步工程」方式，建立幾種不同原型，給客戶看哪個最管用。例如：客戶要求一款業界最高規格攝影機，攝影機製造過程中最有風險、最需要開發期的是鏡頭，可先做出 3 種功能齊全的鏡頭，有的耐刮、有的講究畫質、有的輕量化，讓客戶比較選擇，再往下開發。

台灣敏捷協會理事林裕丞提醒，敏捷專案開發的重點是先做高風險任務， 想像一下你開公司是希望一個月內就知道產品會賣，還是一年以後才知道？老闆會選擇先驗證產品的銷售狀況，而不是等到確定任務做完了，例如辦公室裝潢好、產品行銷文案做好，才發現產品根本賣不動。及早確認失敗，爭取充裕的時間調整，是敏捷式專案應對風險的方式。

平時讓成員彼此支援，降低人員異動風險

人力短缺是專案執行的另一個潛在風險，《敏捷管理生存指南》建議用「公車指數」（bus factor）判斷團隊可持續性。假設有一天，你接到電話：「不好了，團隊有人不小心被公車撞到了！」除了擔憂同仁狀況外，第二反應是他參與的專案會受影響嗎？

如果一人發生意外會對專案造成巨大影響，甚至要停止專案，那團隊公車指數是 1，2 個人被撞才有影響，公車指數就是 2。換句話說，公車指數愈大，代表專案受人員異動的影響愈小。建議公車指數大於 3，團隊才能長遠走下去，也代表團隊工作量有平均分攤。

假設團隊的公車指數小於 3，專案負責人分配工作時，就要避免大家固定做同一項目，多讓同仁互相支援，每個人具備 2 種以上的技能。

負責人也要去思考，如果沒有自己，團隊還能跑下去嗎？一邊做專案，一邊充實工作手冊、訓練接班人，長期來看才能避免人力短缺的風險。

若臨時真的找不到人支援，還可以尋找外部合作夥伴或將專案部分發包給下游廠商。《我懂了！專案管理》建議，不要只看價格，應綜合評量外部廠商的技術、產品品質、交期是否準時，才能為專案帶來最高的價值。