近期台灣零售界的熱門話題之一，就是台灣家樂福要出售部分股份，人們紛紛議論這些股份最後會落在誰家；事實上，近年國際上也出現不少零售商併購實體通路的新聞：日本 7-ELEVEN 併購美國 Speed Way、日本 LAWSON 併購中國天虹微喔、日本樂天加碼投資日本西友超市等。去年，全聯也宣布以 115 億買下大潤發。似乎實體店鋪的潛在價值正重新被發現。

另外，電商市場版塊雖因疫情仍持續變化，尚不知道最終勝利者是誰，但日本實體零售商可是紛紛祭出不同的營業目標，要挑戰電商龍頭日本亞馬遜（Amazon）。日本實體零售巨人永旺（AEON）計畫，2025 年電商相關營業額要做到日幣 1 兆；日本 7-ELEVEN 集團也計劃在 2025 年，電商相關營業額要達到日幣 6000 億的水準。

這些實體零售商出的「招」都有點類似：出資實體店，或把其它實體店納入集團內，提高電商的業績目標。這些類似的決策，相互有什麼關聯？

全聯、7-11、LAWSON，零售業正瘋併購？從「商業模式」拆解背後原因

讓我們套用商業模式（Business Model）裡的幾個元素，來看對實體零售商而言，期待透過這些併購，對電商的商業模式帶來什麼影響：

1. 目標顧客：併購是實體零售商最快找回流失顧客、拉升績效的方式

大部分顧客在電商買到的產品，實體通路其實也買得到。消費者只是把需求從實體分散到不同通路罷了。那從實體通路流失的顧客怎麼找回來？最簡單的方式就是併購其他既有通路，並且是風險較小的實體通路，就能短時間內補上大規模營業額。

舉例來說，日本 7-ELEVEN 併購美國 Speedway 後，一下就貢獻了 11 億美金的營業利益。在電商當道的時代下，這是實體零售提高經營績效最確實的方法。而且被併入店鋪的顧客，還能轉換成未來電商事業的基本盤。

2. 通路：不能不做電商！實體店鋪與食品有關的營業額，正慢慢流失

據日本網路公司統計，日本實體通路的產品銷售，電商化占比為 8.1%，相比世界平均的 17.9% 落後了快 10%，且日本在食品相關產品的電商化比例僅 3.3%。所以電商在食品領域應該還有很大的成長空間，也能說是顧客的訂單，未來仍可能陸續從實體轉移到電商，所以實體零售商去發展電商是必要的。

愈來愈多業者收購實體店鋪，主要其實就是想利用實體店鋪的綜效來強化電商通路的優勢，讓電商事業能與市場順利接軌。

3. 顧客關係：經營新時代下的價值鏈—由上游到下游的一條龍「服務旅程」

在過去，要把同集團不同事業的顧客互相導流，難度不低，畢竟對顧客而言，使用動機是相互獨立的，但網路服務興起後，透過共通點數、線上交易再到實體店取貨等，顧客關係從上游串連到下游，產生了虛擬加實體的「價值鏈」。

價值鏈的特性，就是上下游較容易相互影響。像是共通點數如果 10 倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多；相對來說，如果實體店的服務變好，像是提供到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的訂單數。按照這個邏輯，即使併購的對象是實體店，仍可透過價值鏈發揮對電商事業的影響，滿足顧客不同面向的服務需求。

4. 價值主張：擺脫比價機制，以既有電商難以構築的生鮮產品鞏固客群

相信不少人都有到實體店鋪翻看產品後，再到價格最低的電商購買產品的經驗。所以當產品一樣時，不少消費者會用價格來做最後到哪消費的依據。

對實體店鋪來說，該如何擺脫「比價機制」？答案就是：做難模仿的產品線。舉例來說，生鮮品類就不是既有電商平台說想做就能馬上做的，軟、硬體的配套要複製並不容易，特別是冷藏產品，如何作到多品項（儲存空間）、多地點（服務網大）與靠近生活圈（配送時間短）？目前看起來，只有實體超市或賣場能用較少的投資做到。未來要是實體零售業者的生鮮產品都能電商化，應該有機會從既有電商瓜分到部分想「一次買齊」的顧客。

5. 策略夥伴：整合零售店鋪、電商產業永遠的夥伴—物流產業

近年由於外送、宅配到家服務興起，讓運輸、物流服務成為購物體驗的最後一哩路。但看看日本的案例，大部分的日本貨運業者，能說是跟亞馬遜「保持距離」。

舉例來說，2017 年，日本黑貓肩負了日本亞馬遜全貨量的 60%，如今，僅負責 30% 以下的貨量。電商跟運輸業者的微妙合作關係，讓日本實體零售商看到物流夥伴的影響力，紛紛發展從實體超商到超市出貨的外送及宅配服務。所以只要實體零售商的店鋪數夠廣、單店面積夠大，要整合外送、宅配，是很有機會把最後一哩路做好的。

6. 關鍵資源：相互併購有助於整合人才、內部經驗，提升產品力

實體零售商過去幾年，能說是累積不少開發產品的人才經驗，當然電商也是，但實體零售商的人才在產品的深度，可是涵蓋原物料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備與服務提供等不同的面向。

當這些原本開發實體店鋪產品的人才，開始轉向開發適合電商的產品時，應該能跳脫出既有電商業者的產品設計框架；每家實體零售商，在產品開發這方面，都有自己不同的專長，當實體跟實體相互整併時，機能互補能讓產品線有更好的發展，同時也讓實體業者的電商路走得更寬穩。

7. 收益來源：透過自有品牌，實體店鋪將有機會改寫電商毛利結構

當大家都賣一樣的產品，想提高自身的利潤，不外乎就是讓顧客滿意服務品質，或增加銷售數量。在市場還在成長期時，要達成這兩點不會太難，但要是市場變得更競爭，就需要從別處下手了。

電商目前的自有品牌產品（Private Brand）並不多，但因為供應商多，市場也持續在成長，沒太多需要開發產品的動機，但如果能開發自有品牌，改變毛利結構，獲利應該有機會更好。日本 7-ELEVEN 在食品自有品牌的占比，從 2009 年的 6% 成長到 2020 年的 25%，營業額達到日幣 1.4 兆的規模。實體店鋪的自有品牌 Know-How 要是能複製到電商，將有機會改寫電商的獲利模式。

8. 成本結構：實體併購實體，相對於實體併購電商的風險小、成本易估算

談到併購，最重要的其實是併購完後到底能否駕馭對方，發揮計劃的預期效果。市場上也有一些併購後，無法發揮預期效果的失敗案例，讓購入代價變得難以估算。

而實體零售商彼此的業務差異不大，應該相對好理解、掌握對方的行為模式，不能說一定都會是成功的併購，但與實體通路併購電商平台比，失敗的可能性是較低的，所以整併後要能發揮綜效的機率是很高的。

統一如果併購家樂福：集團種種優勢，有望拉升併購綜效

談完上述 8 大商業模式的元素，回到統一集團可能購買家樂福股份的新聞，你是否也開始有了不同的想像呢？

統一集團擁有加工食品的製造商資源、跨平台支付工具、產品開發人才、生鮮產品經驗、自有品牌產品實績、集團外送與宅配平台、高店鋪網絡密度等優勢，同時也熟悉家樂福的企業文化（因統一持有家樂福部分股權），如果在未來併購家樂福後，要朝向電商的方向發展，應該很難出現比統一、家樂福更具綜效的對象。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯；未經授權請勿轉載）