「當你聽到對方一直把『綜效（synergy）』掛嘴邊，就知道是時候逃跑了！」曾任美國國際電話電報公司（ITT）總裁哈羅德．吉寧（Harold Geneen）在《企業再造：合併管理迷思》一書中如此說道。吉寧曾主導合併、重組超過 60 家企業，並帶領 ITT 從一家年營業額 7 億美元的中型企業壯大為 170 億美元的跨國集團，堪稱 20 世紀的併購大王。

他指出，有太多人誤以為綜效就是一加一大於二，以為把 2 間企業組在一起，業績就會一飛沖天。「2 個 10 塊錢湊在一起，還是只有 20 塊，不會有什麼神奇變化。」但如果是一輛 3 個輪子的車子，再加上第 4 個輪子，車子跑得更快更順暢，這才是綜效。

企業併購的優缺點

企業該如何挑選、物色併購對象，才能發揮綜效，又免去併購失敗遭到反噬的風險？參與過聯發科併晨星、日月光併矽品等多起大型併購案的律師黃日燦認為， 企業得先理解、審視組織當前有哪些不足或戰略需求，可透過併購手段取得，才能列出「選親」條件。否則企業併購猶如器官移植，風險極高，併購後成效不如預期不打緊，最怕的是出現排斥現象，嚴重可能危及組織的存續。

想取得技術或推動轉型？併購活力充沛的新創團隊

參與過宏碁併捷威、明基電通（現為佳世達）併 （Siemens）的投資銀行家、前南山人壽董事長杜英宗在《用併購讓經營更卓越》一書中指出，企業能透過併購取得的競爭優勢，大多能分為以下 4 種：

1. 快速取得新技術

技術研發對企業向來是費時費力又花錢的差事，尤其對有業績壓力的成熟企業來說，將資金投入研發新技術，一來不保證成功，成本可能有去無回。即便新技術開發成功，能否在應用端、市場取得成功也未知。

相較之下，大企業將同樣資金拿來併購握有關鍵新技術、研發動能充沛的新公司，不失為一個選擇。其中的經典案例，就是思科（Cisco）。

思科從 1993 年公司創辦至今，已收購超過 200 間公司，思科擁有的許多技術與產品都是靠併購取得，像 Webex（思科旗下的視訊會議軟體）中，能以人工智慧過濾背景雜音的自動降噪技術，就是取得自 2020 年收購的新創 BabbleLabs。

思科鍾愛併購小企業，絕大多數的併購交易金額都在數千萬美元內。思科前執行長約翰．錢伯斯（John Chambers）曾對媒體表示：「思科眼中最理想的併購標的，就是約 100 名工程師的年輕科技新創。」理由是這類公司手握的新技術、新產品價值尚未反映在營收和獲利上，併購能談的價碼相對便宜，且年輕團隊通常更能適應組織或文化上的改變，併購後通常比大公司好管理。

2. 啟動企業轉型

要成熟企業做到組織、文化上的轉型往往吃力不討好。《數位轉型全攻略》一書就指出，比起一口氣全面推動改革，建立獨立的轉型團隊，讓新工作方法、新興業務從局部、單一部門貫徹到公司上下，轉型成功率更高。

然而，比起自行籌組新團隊，企業也能藉由併購，將吸收進來的新團隊，作為改造企業文化的加速引擎。像 1995 年 IBM 收購當時的辦公軟體領導廠商蓮花（Lotus Software），目的就是讓 IBM 從銷售硬體產品為主的公司，加速邁向以軟體服務為導向的企業。

當時 IBM 素來引以為傲、占營收大宗的大型電腦主機事業首見赤字，瞥見軟體事業部門業績逐步起飛，時任 IBM 執行長路易斯．葛斯納（Louis Gerstner）決心要加快組織的改造步伐，因此最終以 35 億美元天價（打破當時軟體業併購紀錄），強行併購蓮花。而在併入蓮花後，IBM 不僅沒有派人插手管理，甚至保留原班人馬，還要求自家軟體研發製造單位整併進去，向對方師法軟體業靈活、敏捷的開發精神。

併購後，轉型成效顯現，其一在 IBM 財報上，當時蓮花主導開發的新辦公軟體為 IBM 帶來過去沒有的訂單，其二是蓮花活潑、注重創意的精神，滲入 IBM 文化，包含對外宣傳不再是一板一眼的西裝經理人，對內則帶動輕鬆、自由的組織氛圍。

出海不怕水土不服？結盟獲取規模經濟

3. 拓展國際市場

位居領導地位的廠商，在本土市場做到一定規模，往海外拓展、尋求成長動能成為必然選擇。但跨海營運免不了水土不服的風險，此時併購該地市場經營有成的企業，成為另一個可行的選項。

2004 年來自中國的聯想電腦，以約 17 億美元的價碼承接 IBM 的全球個人電腦事業，便是為了挽救在中國境內停滯不前的業績。當時聯想在中國市占連續數年超過 25%、把對手遠遠拋在後頭，但這也造成業績成長動能遲緩。聯想在合併 IBM 個人電腦事業後，迅速從全球市占第 8 的位置竄升至第 3 大，2013 年甚至打敗位居龍頭許久的惠普（HP）坐上冠軍。

反過來說，當企業遇到意圖進入本土市場經營的跨國公司，透過合併、組成策略聯盟，共享資源，也不失為鞏固市場地位的方法。像是 2000 年全球最大入口網站的美國雅虎宣布併購台灣入口網站奇摩，雅虎透過併購獲得進攻華文市場的機會，奇摩則因為有了雅虎撐腰，在臉書等社群媒體出現之前，蟬聯台灣前 3 大最受歡迎網站之列近 10 年。

4. 創造規模經濟

當產業發展進入成熟階段，沒有太多新技術、新產品競爭，對手間同質性高，規模成為搶占市場的致勝關鍵。此時，透過併購急速拉升產能，一來能與自行建廠的同業拉開差距，二來是有更多籌碼能跟上下供應商談判。

2007 年，宏碁電腦眼看個人電腦市場進入成熟期，產品差異愈來愈小，成本成為大廠間競爭關鍵，因此以 7 億美元收購美國第四大個人電腦捷威（Gateway）。獲得規模生產優勢的宏碁成功在該年底從全球市占前 4 晉升至前 3，也首度在美國市場超車蘋果，成為當時美國第三大電腦品牌。

衡量財務能力與風險，設立篩選基準

《新合縱連橫》提醒，企業除了事先弄清楚想靠併購得到什麼優勢外，也得依可承受風險、與對手的競爭關係、市場環境等因素，量身打造適合自身處境的篩選原則。

《企業創生・台灣走新路》一書就舉例明基電通（現為佳世達）在 2005 年併購西門子旗下行動通信部門失利，慘賠 300 多億台幣後，2014 年接任總經理的陳其宏（現為董事長），意識到現代電子業更趨多元、複雜，不能再什麼都自己生產。決心整合集團資源，靠轉投資小公司作為成長動能，打造大聯盟。

陳其宏訂下嚴謹篩選標準，一是虧錢或賺不夠多的公司不投、二是目標公司的負債不能太高，才能維持集團投資其他公司的現金流。因為陳其宏深知公司資源有限，要迅速東山再起，每一塊錢都得用在刀口。過去 7 年靠精準併購、轉投資，讓佳世達近 4 年，連續寫下營收新高。

併購背後的 3 種策略：衝市占、降成本、多角化