如果將「勝利」一詞拆成勝（win）和利（benefit）來看，在併購上，小公司被大公司併購，從某個角度來看，被併購的公司老闆「彷彿」輸了，不再是公司的最高領導人。

誰不想又能占上風，又能得利，勝利在手？然而，大聯大控股公司永續長、友尚集團董事長曾國棟表示，多數人想要「有勝有利」， 但「無勝有利」才是最好的結果，因為求利不一定要取勝。考量併購帶來的綜效能讓既有的營收翻倍，領導者不該為了頭銜上的勝而放棄併購求利的機會。

曾國棟以自己所創立的 IC 通路商友尚集團為例，2004 年因為產品線不夠多元，靠著收購其他公司資產與代理權、買下子公司等多次併購，帶動營收成長，2008 年營收突破 1000 億台幣，大約是 2000 年營收的 10 倍。

2010 年友尚與大聯大投資控股公司合併，用「產業控股」（設立控股公司監督旗下獨立子公司，但不干涉子公司經營）形式，大聯大以股份轉換方式取得友尚 100% 股權。現今大聯大已是全球最大的 IC 通路商，2021 年營收約 7000 億台幣。

與大聯大合併時，「我就說不要當董事長、執行長，掛副董事長、策略長，先退到後面，」曾國棟表示，併購案一定是一個人當老大、其他人當老二才能談成，既然決定要整合，要有當老二的心態。

即使在自己創辦的友尚集團，曾國棟也不是老大，「算命師建議公司負責人用我太太名字會更賺錢，於是董事長由我太太擔任，我就當執行董事，」後來因為友尚上市、依照法規才轉成董事長，20 幾年當老二的經驗告訴他「做什麼事情比掛什麼職銜更重要」，擔任大聯大副董事長期間，依然發揮經營長才，將旗下 7 個子公司整合成 4 個子集團。

加入大聯大，有機會挑戰世界第一

問及加入大聯大的原因，曾國棟坦言與自己職涯規畫有關，「我有設定目標：公司滿 30 年、我滿 60 歲要決定公司要繼續擴大，還是要賣給其他公司。」繼續購併別人，在沒有接班計畫下，你無法退休，但賣給別人「手上的資金太多，」如果亂投資，可能會守不住資產。

最後是「民族意識」讓他做出選擇，當時市場上，大聯大年營收約 60 億美金、友尚約 40 億美金，競爭對手美商艾睿電子（Arrow）、安富利（Avnet）的營收約 120 億美金，友尚與另外 2 家美商任一家合併，都可以變成市場龍頭，但加入大聯大後，三方營收比變成 12：12：10，「台灣挑戰世界第一就有機會了。」同業甚至跟我開玩笑說，你加入美商我們就是敵人了，以後打球吃飯不找你了。曾國棟笑說，自己聽完同業的分析後改變了想法，不然那時他與美商都談好交易的價格，只差簽約。

另一個讓他點頭的原因是，產業控股的併購方式是將友尚股票換成大聯大股票，友尚能保留既有的團隊、營運模式，比較像是加入一支更強的聯盟去打國際盃。

「換了更穩固的殼，反而能讓公司能夠永續經營，」友尚在加入大聯大以前，代理的產品線中，三星產品比重超過 50%，有客戶過於集中的情況，但與大聯大合併後，換算下來三星只占 3～5%，公司的風險就降低了。

良性競爭、偏心帶領，幫助員工融入組織

一個合併前沒想到的效益是，大聯大旗下的子公司之間能夠互相學習，以往沒有其他公司的績效，像是庫存比、營運資金報酬率能夠參照，容易「自我感覺良好」，現在每月子公司的數字都列出來，「大家愛面子就會切磋求進步，這比後端整合帶來的效應更大。」

至於併購後如何整合，曾國棟表示，即使保障工作權利還是會有同仁離開，他會建議重要幹部離開後的職缺，以培訓內部同仁接任為主，「員工具備 6、7 成能力都可以培養、勝任新的工作。」

身為被併購方的員工難免會有「矮人一等」的心情，不信任新公司。此時，併購方主管對新加入的夥伴在業務上特別照顧，「不只是公平對待，甚至要做到有點偏心。」比方說，新員工覺得資訊系統難用，就主動介入請工程師優先調整。一段時間後，組織內部就不會區分新舊，產生新的組織認同，如此一來企業併購才能在營運、財務等各方面達到整合的效益。

曾國棟

友尚公司董事長暨大聯大控股永續長，並擔任中華經營智慧分享協會（MISA）理事長及「投資併購實務精修班」講師，輔導中小企業併購轉型。1980 年創立友尚集團，2000 年成為台灣第一家上市的電子零組件通路公司，2010 年加入大聯大控股，出任副董事長。