領導者要當部屬的「教練」，為公司留下潛力人才！華碩部門總經理分享薩提爾的啟發

世界羽球球后戴資穎的教練不比她更會打，為什麼他有資格成為教練？」華碩電腦伺服器事業部總經理金慶柏說，教練的工作是發揮球員的潛能，他不用承受當事人的壓力，能夠站在場外，客觀評估球員的弱點，予以指導。

戴資穎也曾公開表示，教練賴建誠都會詳細記錄每場賽事的失分點，調整訓練菜單，加強較弱的攻防戰術，力求更好的表現。金慶柏認為，運動場和職場教練很像，都是運用領導方式，排除影響員工的干擾，進一步發揮他們的潛能。

攤開金慶柏的管理生涯，先後擔任過外商主管、創業家、高階經理人，經驗長達 27 年，「但我不把自己視為 manager（管理者），而是 leader（領導者），」這是薩提爾教練模式帶給金慶柏的啟發。

溝通前建立對等關係，才能有話直說、大聲說

《薩提爾教練模式》指出，以冰山比喻，人的行為就像一座冰山露出水面的部分，但是，真正造成行為的原因，來自隱藏水面下的部分，包括情緒、觀點、期待、渴望。如果我們可以找出埋藏冰山底下的盲點，就能在錯誤發生前，預先準備、盡早解決問題。

金慶柏提到，薩提爾主要是藉由問答方式，引導對方說出真實想法。因此，第一步要建立對等關係，讓對方卸下心防。「外商都直接叫別人的名字，你是 Winston，我就這樣叫你，」直呼名稱是尊重個人的表現，不會因為職權、位階，討論的結果就有所不同，「一切就事論事。」

但是亞洲公司的文化剛好相反，開口就是經理、協理，開會前就矮人一截，真心話說不出口，好的點子可能就胎死腹中了。因此，金慶柏面對任何人，都是稱呼對方名字，就連對記者也是一樣。

彼此建構一定程度的信賴，較能使用教練模式帶領部屬。金慶柏以他的部門為例，工程師的角色占多數，「總是不等別人把話說完就插話，容易妄下結論，導致解方不夠全面，」金慶柏說，工程師性格的人，習慣問題導向思考，又急於證明自己的立場，屬於薩提爾提及的「觀點」盲點，要不斷提醒他們慢下來，確定說話者表達完意見，才能開口。

一個辦法是練習綠燈思考，在面對他人的想法與自己不同時，如果直覺是否定對方的紅燈思考，就要先忽略此念頭，往下追問自己，這個意見是不是有其他可取之處。

主管不要直接給答案，要引導成員思考如何做到

而隨著愈來愈多 Z 世代（1995 年後出生的人）員工加入職場，金慶柏發現，他們對主管交派的任務，都能如期、甚至超出期望達成。從薩提爾的角度來看，他們就是擁有成長的渴望，要想辦法留住這群人，必須給他們能自主發揮的空間。

金慶柏表示，台積電創辦人張忠謀的 ABS 管理模式，就能派上用場。ABS 分別指 alternative（選擇）、benefit（效益）、side event（附加活動），當一個問題產生，不是直接給答案，而是引導下屬思考，先詢問是不是還有其他做法、背後的優劣勢或效益，再盤點可能造成的連帶效應，得出自己的解答。「其實就是古人說的三思而後行，領導者的義務就是提點成員做到這件事。」

不過，領導方式沒有百分之百完美，「教練」有幾個例外情況不適用。第一，牽涉公司規章、績效考核，例如升遷、調薪、伙食等。第二，發生緊急、意外事件，像是工廠失火、火車翻覆，主管沒有時間循循善誘問下屬這時該怎麼做，首要之務是將災害降到最低。第三，傳授專業知識或技能，比方說，半導體公司設立的交流委員會，各廠之間定期開會、分享新技術。「最重要的是，領導者本身也要不斷反省自己，與時俱進，」金慶柏總結。

金慶柏

政治大學 EMBA 資訊管理組碩士。曾任公信電子董事長暨總經理、丞信電子董事長暨總經理、昱聯科技創辦人及董事長、矽統科技（SiS）資深副總經理兼美國分公司總經理、聯華電子資訊長暨資訊安全委員會主委、IBM東南亞及南亞區公眾服務事業群總經理。