坐落於台中大甲的野寶科技（下稱野寶），是台灣鋁合金自行車車架的出貨量龍頭，客戶遍及全世界，包含北美最大自行車品牌 Trek、全球最大運動用品連鎖通路迪卡儂（Decathlon）等。

採訪一開始，野寶科技董事長林柏維就直率地說，「我是進公司才開始學騎自行車的。」對於在 30 歲那年回到家裡的事業，從基層做起的他來說，這份「人造的熱情」很關鍵。

「我問過父親（野寶前董事長林春山），你做這家公司是對產業有熱情，還是想賺錢？他那個年代日子不好過，他說為了賺錢。」既然決定投入，就不能只為了賺錢，「熱情是可以培養的」。更重要的是，了解產品，才能做好產品，「你不去做這樣的騎乘，怎麼知道自己的產品好不好。」

如今，除了大甲廠區之外，野寶的廠房還分布在中國深圳、昆山，以及 2016 年設立的越南廠。同年，野寶決定在台灣成立總部，集中調度資源，「我們希望打團體戰，突顯集團效能。」

在策略面，野寶改變了過去台灣做頂級、深圳做中階、昆山做入門款的配置，越南廠設置初期，就朝每個廠兼顧高中低階產品的方向調整，並加深零組件產品的垂直整合，一方面解決各廠技術水平不一的問題、也因應將來的「短鏈供應」趨勢，另一方面著眼於擴大市場規模：「高端做形象，市場規模不大；想要供應鏈對我有依存度、要有話語權，就要有規模，中、低階都要做。」

截至目前，自行車車架約占野寶 7、8 成營收，但是「集團未來的動能會在避震器。」林柏維分析，車架代工有其成長瓶頸，客戶數量有限，還會分散下單，「做零件這塊比較有彈性」，不但可以開發自己的產品，還可以代工，或是跨足到摩托車、汽車領域，更具營收潛能。

設立總部、策略調整以來，綜效已經可見。2020 年，野寶營收達到 42 億元，2021 年近 60 億元，創下歷史新高，「今年滿手訂單，挑戰破百億。」

以研發技術墊高競爭門檻，兼顧高中低階產品擴大規模

Q：怎麼做到台灣自行車鋁合金車架龍頭？

A：一開始是做鐵車架，那個年代（野寶成立於 1982 年）日本、歐洲都有生產，鐵車架都是圓管，自動化比較容易，他們很早就把生產自動化。台灣能把生意搶過來，是從管形做造型，自動化無法配合，慢慢地生產就移往亞洲，台灣自行車產業也整個上來。

後來我們執行長李有義到美國取經，找到賣焊條的美國公司，透過關係技術輸出，學習做鋁合金車架，野寶就成為第一家把鋁合金車架導入量產的公司，奠定了比較好的技術基礎。我們基本上已經放棄生產鐵車架，因為價格真的太低，還要面臨印度（產鐵）、中國（勞力充沛）的價格競爭，現在主要做鋁合金、碳纖維。

整體來說，車架占我們 7、8 成營收。疫情前，電動自行車和一般自行車的整體數量在萎縮；疫情爆發後，又帶動一波需求，特別是電動車。我們標榜自己是做電動自行車的專業，有設備、技術門檻，又投入早，客人比較會找我們，現在 7 成都在做電動車車架，比較不用面對紅色供應鏈的削價競爭。

Q：刻意鎖定高端產品、少量多樣市場？

A：有一段時間，我們的策略是台灣做最頂級，深圳廠中階，最晚設立的昆山廠做入門款，後來發現這麼做會有問題。低端產品有市場、規模，卻要和紅色供應鏈、有能力做車架的組車廠削價競爭，不好賺錢。頂端真的是少量多樣，一個案子 1000、2000 台，有獲利空間，但是規模沒辦法大到供應鏈對我們有依存度。其實開發一個產品，投入資源都差不多，只做幾千台，效益當然沒有做幾萬台高。真要挑一個市場，中階好一點，有一些技術門檻、利潤和規模。

現在我們調整策略，設立新廠時，要有能力製造高中低產品。在低階區塊，透過產線自動化，可以做到大量。高端產品也不能停，保有研發能力和競爭力，持續精進。我們一直強調自己是走在台灣前面，做自動化的自行車公司，目前的策略走向是：高端做形象，市場規模不大，有一定利潤；想要供應鏈對我有依存度，就要有規模，中、低階都要做。

Q：如何評估一家工廠兼顧高中低階，和只做單一規格的效益？

A：未來勢必是短鏈供應，要貼近市場。先前有媒體報導，法國政府想把自行車產業拉回本地，照這樣的趨勢，只要不斷有人投入，生產規模愈來愈大，當需求大到一個程度，供應鏈就會過去，組車廠在東歐會愈來愈有優勢，未來說不定貿易壁壘就會上來，關稅就會提高。

因此，我們很積極做垂直整合，自己有辦法生產關鍵零組件，降低對上下游供應鏈的依賴程度，設廠地點也會比較有彈性，甚至可以挑幾個大客戶的中間點設廠，讓每段運輸成本降到最低。

考量到碳邊境稅（2023 年試行、2026 年正式實施）和運輸費用（貨櫃成本高漲），我們很早計畫在東歐設廠。2016 年在評估擴廠地點時，由於要同時面臨跨國管理、供應鏈問題，風險係數較高，在東歐和越南，選了越南，先培養跨國管理能力，也努力做好垂直整合。我們已經設置鍛造廠，未來還會投入壓鑄廠，都是採購金額較大的零件，在東歐也不好找配合廠商，降低對供應鏈依存度。現在越南廠已經可以生產高單價的電動自行車車架，技術要求較高，但還是要仰賴深圳、台灣團隊進行開發，再做技術轉移。

Q：跨國跨廠協力，與 2016 年成立總部有關？

A：會設立總部，是資源整合不好做，要調度人力、其他廠幫忙，意願都不高，沒意願就做不好事。我們以往是在哪裡設廠，就重新培養在地開發團隊，時間一久，每個工廠的規範、表現愈來愈不一樣。我們希望每家工廠的能力、技術都一致，客人才不會只集中下單給做得比較好的廠。

現在我們希望打團體戰，突顯集團效能，集中調度開發、業務、廠商等資源，再慢慢培養在地團隊，讓每個廠的技術能力都能生產高中低階。這樣總部在做單的調配或調整時，比較彈性，不會比較低階都要到越南或昆山做，高階只能在台灣，現在深圳也可以生產一些高階產品。如果照以前的做法，越南廠可能都還在生產 10～20 元美金的一般自行車車架，但是電動車車架的單價都可以拉到 80～90 塊，甚至超過 100 塊。

強化材料與製程創新實力，開發方向一致、長久配合客戶

Q：公司的核心競爭力？

A：我們有技術研究中心，分成 3 個區塊，包括材料、製程和產品。一是做材料研究，材料有絕對的優勢。我們曾開發出比一般鋁合金還輕、強度還強的材質，稱為 M6，還申請專利，那時候客戶真的是排隊買車架，算是我們的全盛時期，因為沒有人有。有時候，產品沒有新東西，材質就是很好的行銷題材。

第二是投入資源，開發新製程。以「硬焊」為例，這個製程是把小零件焊在車架上，以前都走外面，現在都走內線，表面看不到。原本我們都是手工焊，培訓一個人至少要 2 星期，但是有些客人的小零件設計非常多，流程容易卡住，或是人一流動，品質就出問題。研發中心用舊設備，找到創新手法，讓設備自動把零件焊好，消除生產瓶頸。

第三是產品設計，我們主要做車架跟避震器，輪圈和一些其他零件也有做。現在還著重開發 e-cargo bike，就是電動載貨車，一般荷重大概 100～200 公斤，甚至更重。因應節能減碳趨勢，企業不但要降低自己的碳排，還會要求供應鏈用綠電。城市裡的最後一哩路，電動摩托車是一種，小電動貨車還不普及，歐洲已經有外送業者使用 e-cargo bike。我們認為這個產品未來有市場，而且還沒有專業生產線，因為跟傳統自行車還是有落差，體積較大。我們會針對產品尺寸設計生產線，現在已經設置一條生產線，專門生產 e-cargo bike。

Q：像 e-cargo bike 這類產品，怎麼跟品牌合作？

A：車架跟組車廠，並列最不好做的 2 個，車架全部都客製化，組車廠要面對很多供應商，付款條件不好，物流管控要很好，資金要夠雄厚。一般都是客人丟設計給我們，我們的責任是把它做出來。第一個要符合重量需求，愈高端，對重量要求愈嚴格，一般中階低階不要求重量，只要求安全，品質必須通過歐盟法規測試。

我們也會針對設計跟客戶講，你這個東西用鋁管可能做不出來，要用別的技術，再介紹野寶的製程，這是我們的附加價值，必須一直研發新東西，滿足客人需求。在自行車業，我發現很多技術是別的產業用到不想用，搬來腳踏車非常好用，要懂得伸出觸角看看其他行業在用什麼製程，這也是最簡單的創新。

不過，車架很常開發出一台，只能賣給一個客人，其他大的客人都有自己的設計，就算我有 ODM（original design manufacturer，原廠委託設計代工）也不用。做 ODM 只能賣給小客人，凸顯我們製程的創新能力。既然開發一個案子投入的資源一樣，案子規模大小自然會影響效益，所以必須篩選客人，不像零件一樣多多益善。

Q：挑客戶除了看規模大小，還有哪些評量標準？

A：客人一進來，就是要長久配合，我們挑選客戶第一要「通路短」，從消費者，接下來就是品牌。有些品牌用的是我們的車架，但是到消費者之前，還要賣給組車廠幫它組車，中間經過好幾階。迪卡儂就是最短的，自己有賣場，價格很有競爭力。通路多一手，至少多 5～10% 利潤，產品價格就會墊高。

第二是有辦法接觸到客戶高層，至少一年開 1、2 次會議，了解他未來要發展什麼，跟我們要發展的能不能契合，這樣才能進行策略校準。有些問題直接跟老闆溝通，比較好解決，我們覺得這個很重要，不然就會放棄這個客戶。

另一個是彼此要交換資訊，畢竟客戶最貼近市場，可以分享營收、市場趨勢、核心策略和價值。沒辦法取得這樣的接觸，就不會合作。如果我們看好電動車產品，但是客人想做一般車，我會去找想開發電動車、跟我們策略相符的客戶。

從接觸開始，「造」出工作熱情；從教育做起，培育獨立自主人才

Q：加入公司後，才培養對自行車的熱情？

A：我是進公司才開始騎自行車，是「人造的熱情」，以前不能說不喜歡，是沒接觸。我問過我父親（野寶前董事長林春山），他做這家公司是對產業有熱情，還是想賺錢？那個年代日子不好過，他說為了賺錢。我不想這樣，就開始跟我弟（策略長林尹凡）騎車，慢慢培養出興趣。

我覺得會有自發性的投入，表現相對比較好，就像日本人煮拉麵，有些老闆龜毛，不能亂加東西，他能花 24 小時熬湯頭，把拉麵做到極致，我們需要這樣子的人在企業。尤其要做品牌，不去騎乘，怎麼知道自己的產品好不好，工程師都不騎車、不使用自己的產品，你說可以設計出全世界最好的避震器，這是天方夜譚。很多成功大品牌的工程師、老闆都是車手，就是這個道理。

Q：接任董事長後，公司制度和文化有哪些改變？

A：我們是很重感情的公司，很少有人被開除，這也代表我們流動非常低，所以我上任就開始砍一些績效不好的人。改革一定會有阻力，就是要讓團隊看到我們的決心。我覺得我們可以塑造出更好的人，企業也是教育家，教育管理者、教育企業想要的人。尤其我們這個產業又沒有相關科系，很多技能可能都是進公司慢慢學習、累積，只要把人教好、教到位，他的表現就會是好的。

以前公司小，雞毛蒜皮的小事都要送到上面簽核，當規模愈來愈大，上層不能都管這麼細，必須充分給下一階，但要授權之前，要確保他有風險評估、決策、判讀的能力，所以開始做企業流程再造，文化的形成就是由制度開始。我不是盯很緊的人，也不喜歡耳提面命，希望同事都能自主思考，有蒐集資訊、解決問題、制定決策的能力，每個人都在動腦，才是公司有效能的時候。

林柏維的管理講義_ Dos & Don'ts
Dos

1. 管理談績效，有數據就是承諾，沒數據只是呼口號。
2. 公司規模愈大，愈要充分授權給下一階。
3. 對工作有熱情，自發性高，表現才會好。

Don'ts

1. 對供應鏈的依存度不能太高，用垂直整合提升彈性。
2. 永續不是碳中和就好，根本的製程要有所改善。
3. 企業不應該拿環境成本，換取生產成本。

林柏維
1977 年生，蘇黎世大學（Zurich University）經濟系畢。2007 年進入野寶科技，從基層做起，歷任生產、業務、財部部門，擔任協理、財務長等職，2018 年出任野寶科技董事長。

野寶科技
成立於 1982 年，台灣鋁合金車架龍頭，產品包含車架、前叉、輪圈、零配件、避震器等。應用範圍如電動自行車、醫療器材、運動用品等，客戶包括北美最大自行車品牌 Trek、德國自行車霸主 Cube、全球第一大運動用品連鎖通路迪卡儂（Decathlon）。2020 年營收 42 億元、2021 年近 60 億元，創下新高。