「昨天怎麼交代你的？這份文案跟我講的完全不一樣啊，你現在重做一份！」
「Tiffany 昨天的會議你也沒帶腦進來嗎？這樣的報告你也敢拿出來？都沒臉說你是我的 team member 了！」
「不是我愛罵人！實在是你們太不認真了，這樣的工作品質讓我怎麼放心讓你們自己去跟其他部門溝通？」

這次會議 Christine 一如往常將每個部屬都修理一頓，他自己也非常沮喪，不懂為什麼一再要求，卻無法提升團隊的工作品質和效率，難道每件事非要他這個主管自己來操煩？

回想起自己當年剛加入公司時，主管的一句話、交辦的每一件事，就是神聖指令，只能全力以赴地去達成，沒想到當上主管後，部屬總是隨隨便便的完全沒有當一回事，難道是時代真的變了嗎？還是自己的管理方式出了什麼問題？

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是團隊太弱？還是主管不懂得溝通？

其實， 許多時候不盡然是團隊的工作態度，或是工作能力不夠好，而是主管對工作交辦得不夠具體、也不夠清楚！ 每位中階主管的難題就是「承上啟下」，如何將老闆的想法化為具體的目標和任務，指揮同仁產出成果來達成老闆的要求？

假如不能清楚掌握並傳達老闆的想法，只是給出相對模糊、不太具體的要求讓同仁先做再說，同仁繳交出來的成果就總是不到位，即使努力付出也無法達到預期的效果。主管可以從 3 個面向來檢視問題：

1. 你搞懂老闆真正的意見了嗎？

因為高層主管的要求逐層往下傳遞，到達執行團隊的時候往往已經失真，甚至有資訊不完整的狀況，常見的狀況例如：「老闆覺得行銷費用投放不夠精準，希望能執行計畫做得更具體」，當你不能或不敢去探詢並且弄清楚老闆明確的想法，這樣籠統的要求傳遞到了負責行銷的基層，可能就會被簡化成：「老闆要砍行銷預算、沒有具體效果的行銷活動不要再做了。」

2. 你想過老闆的意見如何變成具體的方案嗎？

將上級交付的任務直接往下交辦，這是最糟的做法，卻也是許多中階主管最常犯的錯誤！上面老闆交代的事情，如果自己沒有想過該怎麼做比較好，就直接要求下屬去發想或執行，等於要同仁去猜測你、或是老闆的想法，一旦不符你或老闆的期望，究竟是要由誰承擔？一般都是基層同仁要背鍋，不是嗎？這樣的過程很容易形成虛耗、浪費時間，甚至讓基層有錯誤的感覺：「反正第一次交出去的東西一定會被修改，不必花太多心力啦！」

3. 對於工作的態度、品質、授權程度，對上、對下都有共識嗎？

許多溝通是很難在一個短暫的會議中可以有具體的結果，對於核心的工作方法、主要的策略發展方向，都應該建構在彼此具有共識的基礎上，才能不必事事都要請示，每個環節都要溝通。

因此，無論是與你的上層主管或是下屬的同仁，都應該把握任何的機會儘量地做好充分的觀念溝通，特別是一個長期建立的授權信任、及對於工作態度與品質的要求，必須抱持著一貫的態度與標準，切記，不可以因為自己的情緒而反復無常，因為這將會失去團隊對於主管的尊敬與信任。

分層、分工的授權，讓組織發揮力量！

一位優秀的中階主管，從層次上而言應該轄下有兩層（基層主管、一般同仁），無論你是否完全透過下屬的主管運作，當你經常必須插手管到每一位同仁的日常工作，那麼你的團隊應該無法超過一定的規模，因為、中階主管必須學習透過分層、分工的方式提高管理的效率，而非以自己過人的精力、和對於工作的狂熱來證明自己的能力。

而要如何能夠分層、分工且有效的運作你的組織呢？下列幾個原則：

1. 清楚的「量化」溝通原則

無論「承上」或是「啟下」儘可能地將要求與工作目標量化，諸如：應該完成工作的時程、工作的內容、工作應達成的效益……都能夠具體的以數字量化，在接受上級交辦工作時可依此原則溝通取得清楚的目標，再往下交辦執行也循此原則說明，日後檢討改進的時候當然也就有會有所依據。

2. 善用情境式的管理

當執行工作缺乏可量化指標，或是屬於主觀判斷重於客觀衡量的情況時，應該使用「情境式」管理，例如：使用實際案例說明、給予實際演練的機會、避免無先例可循的自由發揮，可以減少員工表現落後於你預期的情況發生。

3. 授權與容錯、讓組織成長

無論是對你的下一層主管、或是基層的同仁都應該給予發揮的空間，尤其是主管工作更應該給予適當的授權，讓他們學習決策與為決策負責的態度，不要讓同仁害怕出錯，因為這樣的害怕將會扼殺掉創新與主動的熱情！

坦白說、大多數的領導者都是在開始帶人之後，才開始學習如何領導的。訂定制度是簡單的，但要落實制度卻是困難的；訂定目標是容易的，要達成目標卻是困難的。一旦加入了「人」這個變數之後，組織就會產生千百種不同的可能與困難，因此，要當一位高績效又輕鬆管理的主管，善用溝通的技巧與充分的發揮組織團隊合作的力量，是非常重要的原則與方法。