英國品牌價值研究機構 Brand Finance 公布 2021 年全球最強品牌，丹麥玩具巨頭樂高（Lego）打敗迪士尼（Disney），拿下第七名。2021 年樂高全年營收成長 27%，達到 553 億丹麥克朗（約台幣2208億），再創歷史新高。

這家 1932 年創立、迄今已 90 年的企業，為何能靠著販售單一產品「積木」存活，紅遍全球？更令人驚訝的是，樂高獨創積木咬合機制的專利，早在 1980 年代起便已在各國相繼過期。因此，今日任何廠商都可以販售與樂高一模一樣的積木。

一般而言，當市場上有更多競爭對手模仿時，該商品價格就會下滑，廠商只能打價格戰，或轉型開發新的產品。但是樂高持續將重心聚焦在積木開發，不僅挺過 2004 年瀕臨破產的邊緣、2017 年營收和獲利雙減的危機，於疫情肆虐的 2021 年再創營收高峰。

《樂高：小積木立大功，用玩具堆出財富帝國的祕訣》一書由資深日本財經編輯蛯谷敏，深入丹麥樂高總公司訪談，採訪歷任樂高 CEO、多位現任與前任樂高員工，統整出樂高的成功模式。

危機時先談「不做什麼」，止血後再尋求成長

樂高創辦人奧爾．科克．克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）於 1932 年從事木製玩具的生意，1958 年他和兒子開發出現行的塑膠樂高積木模型，樂高在 1980 年代成為全球知名品牌。

然而，樂高的獲利保護傘—咬合機制專利，卻也在此時過期了，超過 10 家以上的玩具商推出仿製品，同時間任天堂推出紅白機，孩子的目光轉向電視遊樂器，1998 年樂高創業以來首次出現赤字。

事實上，樂高不是沒有嘗試過積木以外的業務經營。1998 年波爾．普勞曼（Poul Plougmann）接任樂高營運長，他認為樂高必須用「取代積木的新價值來吸引消費者」，開始透過樂高的品牌投入電玩、節目，並開設主題樂園，以新事業來彌補積木減損的收益。同時與盧卡斯影業合作，製作樂高版的《星際大戰》，2002 年電影上映創下佳績。

但好景不長，在電影未上映期間，樂高業績大幅衰退，加上大幅投資新事業，2004 年底樂高損益出現 18 億丹麥克朗（約台幣 75 億）赤字，自有資本比率從 26.7% 降至 5.9% 的危險門檻。

此外，公司內部也充斥著反對聲音，過去只有積木銷售經驗的員工，被派去支援美國樂高樂園，資源不足與內部轉型意識薄弱，使得新事業多以失敗收場。

接替普勞曼的是，現任樂高集團執行主席尤根．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）。「樂高像是被送到醫院急救的患者。首先得止血，恢復穩定狀態才行。」納斯托普形容當時的慘況，他找了一間會議室當作戰室，把每一天都當成是樂高的最後一天，不斷做出「不做什麼」，而不是「要做什麼」的決定。

止血方式包括：裁員 1/3 員工、撤掉高層主管豪華辦公室，砍掉不賺錢的項目，包括電玩事業、樂高樂園經營權，樂高產品種類也少了 3 成。納斯托普與幹部協議：3 年內要無視成長，專注於讓公司活下去的目標，不希望改革期間內部過於歡樂，產生「危機解除」的錯覺。

歸納創新矩陣，用群眾智慧驅動成長

2005 年 12 月改革曙光初現，樂高負債從 2001 年底的 78 億丹麥克朗縮減至 41 億丹麥克朗。接著，納斯托普才重新檢討樂高存在的價值，他與樂高第三代接班人長達半年討論後，決定把重心擺回積木，必須持續「推出凌駕對手的產品」。

從過往經驗，樂高歸納出「創新矩陣」，將產品開發分成 4 步驟：企畫、開發與製造、市場行銷、收益化，只要其中一個步驟「發起創新」，就會做出暢銷品。

發起創新又分為 3 階段：改善既有產品、組合、製作新產品。創新矩陣可以確保產品開發都含有創新的元素，現在樂高每年推出超過 350 項新品，年營收有一半來自新品貢獻。

然而，創新矩陣只能用在主力產品的持續創新，納斯托普深知，如果沒有從事超越以往產品的挑戰性開發，長期來看樂高的創新會停擺。樂高決定利用粉絲創意開拓更具創意的產品，花費至少 6 年嘗試、2014 年「樂高 Ideas」平台才順利營運，透過廣徵粉絲作品、進行人氣投票，將受歡迎的產品實際生產。

2017 年樂高再度遭遇營收衰退的危機，記取前次教訓，高層立即檢視樂高是否偏離企業價值，抓出組織龐大、決策耗時以致於無法精準掌握消費者喜好之弊病。對內減少組織階層，對外開發中國市場，積極與數位遊戲連結，於 2020 年與任天堂合作《超級瑪力歐》系列產品，創全球暢銷紀錄。

遊戲形式不斷改變，樂高怎麼應對？納斯托普說：「比起預測未來，重新檢討自己的存在意義才是必要之事。然後以它為出發點，建立配合變化的戰略，這才是避開創新的兩難（往更高或更低市場走）的唯一方法不是嗎？」