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「今年沒改善,就把薪資變成零」PChome獲利亮紅燈,詹宏志力挽股東信心

2022-06-22 數位時代 程倚華
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PChome 網路家庭在 2021 年合併營收 485.79 億元,相較前一年成長 10.7%,儘管營收持續創下新高,但是背後獲利卻不如預期。關於未來要如何創造獲利?什麼時候可以看到這些成效?更成為股東會上,小股東們關切的話題。

由於環境出現很大變化,但網家回應卻很慢,是網家近年碰到最大的問題與挑戰,對於電商的激烈競爭,網家的營運情況卻不佳,對此董事長詹宏志坦承指出,「連續兩年,我們都交出很不理想的經營成績,獲利太少讓投資人缺乏信心,股價也很低迷,」

為了回應小股東顯示網家改善獲利的決心,詹宏志也大膽提出承諾指出:「如果今年獲利仍無法改善,我會把我的薪資變成零,把執行長薪資變成1/2。」

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去年營運不佳,今年第一季,母公司稅後淨損 3,200 萬元,每股稅後淨損 0.25 元,依然不見獲利轉正。詹宏志分析指出:「這樣的虧損早有心理準備會發生,主要原因是來自過去兩年的頹勢所導致。」

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PChome網路家庭今日召開股東常會。
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物流、金流投資成效如何?詹宏志認為還需一年時間

為了挽回頹勢,從去年開始網路家庭也動作不斷。其中包含中華郵政 A7 智慧物流園區即將於 2022 年 10 月可以分層交付,除可增加倉儲樓地板面積 5 成,加上採 AI 人工智慧及自動化雙軌結合的倉儲設計,整體的每日包裹可處理量可望增加 1 倍以上,如此一來能讓網家物流能量出現很大程度的成長。

另一方面,網家在去年 9 月也引進策略投資人中華開發金控集團、中華電信集團,以及收購經營後支付(BNPL)服務的的數位科技服務商廿一世紀數位, 希望藉由電商、支付業務與物流、金流基礎建設,來作為賦能服務,並以這 3 大方向來創造 PChome 的優勢。

然而,什麼時候可以看見成效?面對這樣的問題,詹宏志說:「我們獲利來到低點,這是因為昨天沒有做對,所以今天沒有好的結果,我今天做的事情,也沒辦法在今天立刻看到結果。」

然而事實上,在今年第一季已經可以看到 PChome 旗下金融科技事業展現綜效,營收為 3.2 億元,年成長率超過 354.9%;營業淨利為 970 萬元,對照去年同期營業損失逾 7200 萬元,不只虧損大幅收斂,金融科技事業更實現首次獲利轉正,隨著營運動能持續增溫,後期表現有望穩步向上。

「這對我來說是千載難逢的機會,是我們很有機會可以發展的;這些投資把金融服務整合在一起到底對不對?請再給我一年時間。」詹宏志說, 一年之後 PChome 在金融上的佈局成效將會更顯著。

【PChome 24h購物 新聞稿-照片一】PChome網路家庭董事長詹宏志宣布結盟線下通路最強盟友
詹宏志指出,若今年獲利未改善,自己薪資將歸零。
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詹宏志誓言今年獲利不改善薪資歸零

另一方面,面對股東批評 PChome 公司主管薪資過高,詹宏志則回應, 主要原因在於主管領有限制型股票拉高收入;但同時也承諾,如果今年獲利無法改善,將會把自己的薪資歸零,執行長薪資則變成二分之一。

展望未來一年發展,網路家庭執行長蔡凱文說,金融科技方面希望可以持續放大營收規模,讓獲利增加;電商本業的主要工作則是把營收拉升,才有機會把利潤提高。

「今年下半年的獲利,個人還是抱持信心,我們會樂觀看待。」蔡凱文說。

(本文出自數位時代

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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