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負責招聘的人,其實最快離職!HR 為何逃之夭夭?

2022-07-20 編譯·整理 Janis
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一般來說,人資是公司內部最了解員工流動率的人,求職網站 LinkedIn 今(2022)年 6 月發布的一項報告中卻有個驚人發現:人資本身,竟是流動率最高的工作!

LinkedIn 在過去 12 個月中,統計了 13 種工作類別的流動率後發現,人資的流動率將近 15%,而全球所有職業類別的總平均流動率約為 11%,若按比例來換算,人資流動率超出平均大約 35%。

最容易看出組織問題的職位,逃得最快!

在統計中可以看到,在所有部門中,人資的流動率達到 14.6%,其次是研究(13.1%)、產品管理(13%)、行銷(12.9%)以及顧問(11.7%)等部門,所有部門的平均流動率則為 10.6%。

LinkedIn 補充,此份報告中的「流動率」計算方式為:組織過去一年的離職總人數除以同期間的平均員工人數。而這些數據來自在 LinkedIn 個人資料上更新雇主的用戶,考量到並不是所有人都會在換工作之後立刻更新 LinkedIn 上的資料,計算出的數字應會比實際上的流動率更低,但仍可以從數字中看見端倪。

這項統計的結果聽起來有點「反直覺」—— 最關心任何人離職的角色,反而是最有可能離開公司的人。

延伸閱讀:「大離職潮」持續蔓延,背後有 5 大原因!想留住員工必知的 2022 職場趨勢

LinkedIn 分析指出,近幾年來,人才市場相當不穩定,許多公司都急切地想徵才,對於招聘人員的需求也急劇增加。而擁有人資專業的工作者,因為比任何人更了解公司如何對待員工,也讓他們能夠更容易發覺公司文化是否存在問題,及早另尋出路。

流動率低的工作:處理既有的系統、制度

反過來說,流動率最低的工作類別是行政,比率為 7.8%,其他依次為營運(8.8%)、會計(9.4%)、業務開發(9.5%)、財政(10%),皆低於所有工作的平均流動率。

有趣的是,這些低流動性的工作,大多專注於處理僵化的制度體系,例如預算、法規或是景氣循環(business cycle)等等;相反地,高流動性工作,其職能大多牽涉諮詢、轉譯或人際關係,主要關注在情緒、理解以及策略,而非固定的制度。

工程、IT 等搶手的工作流動率高,可能是因為外在拉力

LinkedIn 也特別提到工程、銷售業務、IT 這 3 種在平台上獲得最多招聘人員的私訊的職位,流動率大約落在所有工作類別的中間,分別是 11.5%、10.8% 和 10.6%。

相對於人資或是行銷這類容易受到景氣、或是公司決策衝擊的工作,工程、銷售業務或 IT 的影響相對較小,而且這些職位流動率高的原因,可能是來自市場的拉力,因這幾類工作在人才市場相對搶手,他們也更有機會找到更好的去處。

延伸閱讀:大離職潮來襲:出現 8 個跡象,代表你該換跑道了!就算薪水再高也是

過高的流動率對於企業的發展是一種警訊,也很容易讓公司失去競爭力。《富比士》(Forbes)建議,想要降低公司的人員流動率,從招聘時就要留意新人的想法是否與公司文化契合、能力是否與職缺匹配等,以減少日後的衝突和磨合難度;並且提供具有競爭力的薪水和福利,並且適時給予鼓勵與升遷機會,增加好人才願意留下來為公司服務的意願。

另外,員工可能會因為在同一份工作太久、感到停滯不前,進而選擇跳槽,企業應該協助員工規畫更清楚的職涯路徑。最後,如果可以的話,可以讓員工擁有更靈活的時間規畫,協助他們達到工作與生活的平衡。

資料來源:LinkedIn, Forbes

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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