「我不是對職涯有規畫的人！」井琪如何坐上遠傳總座、扛起轉型大任？

剛巧，2018 年 5 月，台灣電信業掀起「499 之亂」，電信資費價格一夕崩盤，營收受重創的業者無不想方設法，找尋新的成長曲線。就連井琪第一次與遠傳董事長徐旭東會面時，談的主題之一也是如何拓展非傳統的電信營收。 感受到組織轉型的迫切性後，務實的井琪從自己過往最熟悉、最能幫到忙的企業資通訊服務著手，認為電信固然要轉型，但是也不能轉得太遠，還是要奠基在網路本業上，因而選定以 IoT（物聯網）做服務延伸最保險，而這也是美國市場當時的發展方向。 自此，遠傳的新經濟轉型，聚焦於「大人物」（大數據、人工智慧、物聯網）三大主軸，發展智慧城市、智慧醫療、智慧交通等多元應用。 截至 2021 年，遠傳非傳統電信服務的收入，也就是新經濟營收成長創下新高，在整體營收占比從 2016 年 5%，成長至 2021 年 17%。 「AT&T 給我的經驗是，不要讓轉型變成國王的新衣。」因此，井琪擔任總經理以來，首重溝通，不但親赴中南部訪問遠傳門市、與員工跨層級面談，還舉辦全員參與的「town hall meeting」（員工大會），「讓同仁了解你為什麼要轉，他們就會跟你一起。」 「雖然說轉型，聽起來好像只有業務方面怎麼轉，但是我真正做的最大的一件事，是我怎麼樣改變公司的文化。」井琪一語點出了企業數位轉型的重要基石，也道出了她讓 6000 人左右的大企業開創新局的祕訣。 專注眼前的工作，做得好就會被看到 Q：在美國工作 23 年，什麼契機接下遠傳的轉型挑戰？ A：遠傳是我在台灣第一份有拿薪水條的工作。我大學畢業就去美國讀書，姊姊、弟弟、爸爸、媽媽都在美國，本來都是父母在不遠遊。前幾年，父母相繼過世，剛好跟台灣同學聯絡上，人家來問我，可不可能回台灣，我還真的從沒想過。但是後來我又想，為什麼沒有想過？才發現以前的理由，一下子不存在了，剛好小孩也大學畢業，就想說換一個跑道，這是第一次要做一個決定，我沒有太多約束，完全看自己願不願意。 可能也是天生勞碌命，我這個人是同樣的事情做太久，會覺得無聊、沒有挑戰，在 AT&T 本來再做個幾年就要退休，所以時間就是剛剛好。那時候還沒有人跟我講遠傳要轉型，我只想說換個地方工作而已。 Q：一個轉念，就做了重大的職涯轉換？ A：在美國工作時，很多人講求職涯規畫，人家就會問你怎麼計畫？我都說他們這是過度計畫。我一直相信「我做得好，自然就會被看到」，從來沒跟老闆講我下一步要怎樣、我什麼時候升遷。 當然，對自己的職涯有想法是好的，可是「你要專注在你現在的工作，而不是你的下一份工作」。如果一直去想我做這個是為了下一步，那個初心就不太一樣，你的專注度會在不一樣的地方。以前在 AT&T，我要是有理絕對不饒人，不會讓人占便宜，因為我不是 self-serving（出於自利），也沒有其他的 agenda（盤算），我會講我是公司的資產，如果你丟掉我，那是你的損失。所以說無欲則剛，我如果只想到下一步怎麼樣，就會有很多懸念。 Q：長期積累的電信專業，對於商業決策有何助益？ A：我剛回來跟董事長見面時，他就跟我講新經濟（指非傳統電信服務），但是我也跟他講，我們畢竟是電信公司，網路是重中之重。AT&T 最重視網路的 reliability（可靠度），我以前就是做網路管理，我不是要跟別人拚，網路品質就是要好，不能妥協。 另外，在說服董事長為什麼 5G 設備要用單一供應商時，因為董事長覺得 2 家有比價，只用一個好像會受制於它。我說，養兵千日就是用在這時候，這次 5G 是帶著 4G 上來，它是 NSA（non-standalone，非獨立 5Ｇ，用 4G 基站加裝 5G 基站，快速實現 5G 網絡覆蓋），跟 4G 有很大的關係，都用了這家供應商這麼多年，它現在有些功能已經好了，又比另一個供應商早幾個月，這時候換供應商，要給自己加多少整合的功？因為我是電信背景，才能了解這個差異，會如何造成結果（5G 網速）的不同。 後來果真國際行動網路調查權威 Opensignal 測速出來，2021 上半年，評選全球電信商 5G 服務的客戶體驗排名，遠傳在「5G 下載速度」、「5G 上傳速度」及「5G 影音體驗」不只台灣第一，沒想到還是世界第一。如果我不是懂這塊，可能就會按照董事長的意思去做，但是我懂，就會極力爭取，也會幫網路部同仁去跟高層溝通。 從擅長處找轉型機會，一次只關注一件大事 Q：如何設定組織轉型的方向？ A：遠傳的經典口號是「只有遠傳，沒有距離」，也是通訊的核心，從 connectivity（連結性）的角度來看。不過，為什麼大家說「電信是笨水管」，因為上頭真正的應用都是軟體。 自從 499 之亂以來，電信資費調降，遠傳的行動電話業務受到重創。我（2018 年）回台灣前，看了遠傳的年報，先看到他們在企業端做的事。那時候，IoT（物聯網）在美國已經起來，AT&T 也開始注重這方面，所以我覺得 IoT 在企業端是可以發展的。雖然是轉型，也不可能轉得太遠，還是要在你的主軸上，比較循序漸進，也比較保險，IoT 就是很自然的延伸。 你也可以倒過來看，電信業原本是人相連，當物開始相連會怎麼樣？就要發展不同的應用、要蒐集數據。有了數據，接著就要做數據分析，就可以去預測，這就是 AI（人工智慧），所以 AI 和大數據是連在一塊的，軟體的功能要很重視。因此，「大人物」（大數據、人工智慧、物聯網）這 3 個字是相關的，我們也一直以這個為軸心發展解決方案（例如智慧城市、遠距醫療、智慧工廠）。 Q：從電信商轉型到著重軟體和應用，人才與技術如何到位？ A：軟體能力很重要，我帶的轉型辦公室下面都是 IoT、大數據和 AI 的技術團隊，也有做 IoT 設備的團隊。這類人才比較新、也不多，像是數據分析師、數據科學家，人家挖角很快。那時候大家說，遠傳這麼多大數據和實證專案，來我們這邊教 2 年就走掉，出去薪水高很多，養人多但流失也快，都快變成育成中心了。不過，我們就是一直找、一直訓練，一直有出去的，但不會說找 5 個、5 個全出去，就是慢慢在累積。 另一方面是加強內部 IT 實力。以前 IT 都把系統外包。我當總經理以後，給 IT 的方向是系統不能再委外，尤其是做新東西的時候，我要求聘自己的人進來做，要保住人才和技術核心。原來的 IT 技術人員，同時給他們做教育訓練，加上新進來的人才，把軟體能力極大化，這在做「大人物」上很重要。 Q：怎麼拿捏企業端和消費者服務的比重？ A：遠傳現在有超過一半的新經濟收入，來自企業端的大人物專案，可是消費者的新經濟轉型，也就是數位服務，從我進來以前就一直在做（2013 年開始），像是 friDay 影音、friDay 購物、friDay 音樂。 只是就我來說，我一次只能做一件大事，就看自己什麼地方可以幫忙、能最快幫到忙，那就是我的關注點。大人物這塊比較新，我原來在 AT&T 的涉獵也比較早，而既然要找一個第二曲線，就拉遠一點，專注從企業端下手。所以，從企業端下手。從帶轉型辦公室到升任總經理，都持續在推展企業端的新經濟。 新經濟現在已經在企業端上軌道了，接下來就是怎麼維持，所以 2021 年下半年開始，我開始花很多時間在消費者這塊的新經濟，重點是怎麼透過行動生活圈，觸及更多的消費者。 NO214_P093 經理人 轉型從改變企業文化做起，做什麼、怎麼做一樣重要 Q：如何讓轉型不只是領導層的口號，而是全員動起來？ A：重點就是不要讓轉型變成「國王的新衣」。尤其「轉型」的前面再加一個「數位」，變成「數位轉型」，很多人就問都不敢問，因為問了就表示你不懂。 轉型對每個人來講都不一樣，難道不會 AI，就不會轉型？我用最淺顯的方法跟同仁講，轉型有兩個面向，一是改變我們做什麼？有些人就去做「大人物」新技術專案。那不做新的專案，你還是有事做，你可以改變我們怎麼做。流程的精進就是我們可以轉型的方式，同樣做電信服務，現在可以用數據分析來做決策。 我要求中階主管告訴我：你們對自己的團隊做了哪些轉型的要求、怎樣溝通、做了哪些事情是符合轉型的定義，請他們給我範例。 比方說，法務部門都是在跟公部門溝通規範，以前比較是跟隨者，現在我們就會比較積極，思考怎麼領導一個新的共識，讓同業跟隨，這樣子就是轉型。轉型到最後就是執行，執行就是在每一個同仁。如果每個同仁都是當一天和尚，撞一天鐘，你說你的、我做我的，那是沒辦法動的。 Q：轉型是改變做事的內容、方法和心態？ A：雖然說轉型，聽起來好像只有業務方面怎麼轉，但是我真正做的最大的第一件事，是改變公司的文化。我很重視的就是溝通，第一年當總經理，我花了很多時間跟員工一對一對談、勤跑基層訪門市，或進行跨層級溝通，讓同仁一下子知道新任總經理是誰、為什麼要轉型、轉型要做什麼。 我還把員工大會變成是真正的全員參與，以前遠傳是每年春酒會全員到齊，但那種節慶式大會絕對不夠，也沒人注意聽。現在我們會舉辦一年一季的 town hall meeting（員工大會），還開放員工匿名用 Slido（線上互動軟體）問問題，我現場直接回答。 Q：如何應對員工在Slido上，匿名提出的各種問題？ A：我以前是辯論社（台大健言社），這個訓練是有的。你今天不讓他講，他在下頭、外面也是亂講，我寧願他們讓我有個機會解釋，或是有機會開導。 之前員工大會，有同仁問：「三節能不能恢復獎金？」很多人投票請我回覆。其實公司福利都是一包錢，同仁希望三節有獎金，我看從什麼地方挪就好，這沒有問題。但是同一個要求恢復獎金的留言，有人講話就不好聽，我就指正了，講話不能好好說嗎？為什麼講話要這麼傷人。另一次用 Slido 有的留言就指名抱怨某個部門同仁，我就說這個是網路霸凌。 因為我們不知道他是誰，這是匿名填寫，但我是要讓同仁看到我的態度，對這樣的留言我是不能認同。任何的團體一定會有這樣的人，我覺得大家都習慣沉默，就讓那些人比較囂張，這種我是不接受的。 後來這變成是員工大會最踴躍的環節，很多問題我都無法講完，可能 1/10 的問題都沒有回答到，我就會事後請HR會整理歸類出來，再寫信給大家回覆。 同仁給我們的回饋，我就是給 2 個 c，一個是 communicate（溝通），另一個是 correct（更正）。同仁不夠了解的，我要再溝通，如果同仁講的是事實、指出一些問題，是當初我們做決定沒有看到、沒有想到，我們就要更正。這樣子同仁對公司的向心力就增加很多。 當自己同仁對公司這麼認同，他就會願意找好朋友來；同樣地，我們從外頭找人，他看到員工對公司有向心力，不是都在講公司壞話，他就會願意留下來，這都是互相影響的，這跟公司的文化有很大的關係。 Dos 1. 你要專注在你現在的工作，而不是你的下一份工作。 2. 看自己什麼地方能最快幫到忙的，那個就是我的關注點。 3. 同仁給我們的回饋，我就是給 2 個 c，一個是 communicate（溝通），另一個是 correct（更正）。 Don'ts 1. 做新技術不要外包，要保住這樣的人才和技術的核心。 2. 不要讓轉型成為「國王的新衣」，讓大家都不敢問那是什麼。 3. 任何團體都有酸言酸語的人，我絕不會容忍，一定找機會開導。 井琪 台大國貿系、美國普渡大學（Purdue University）管理資訊系統博士，曾任美國三大電信公司之一 AT&T 技術發展部副總裁、AT&T 全球網路控制中心系統策畫資深經理。 2018 年回台灣擔任遠傳轉型長、2019 年升任總經理。2021 年、2022 年獲國際金融雜誌《機構投資者》（Institutional Investor）評選為亞洲電信業「最佳 CEO」第一名。 遠傳電信 1997 年由遠東集團投資成立，2021 年「行動服務營收」在台灣有 27% 的營收占比，為「電信三雄」之一。2021 年總營收為新台幣 853.2 億元，年成長率 7.3%，創 9 年新高；其中近年力推的「新經濟」（大數據、人工智慧、物聯網結合 5G 技術提供的資通訊服務、消費者 friDay 系列服務）營收占比達 17%，年成長率 23.4%。