「工業區裡稍微走一下，遇到哪家公司可能薪資上稍微優渥，員工就被挖走了。」力山工業人資副理李宜穆說道。一句話，道破了台灣傳統製造業在形塑學習風潮、人才培育的根本之痛：缺人、找到也難留任，更別談教育訓練對許多員工來說是「額外工時」，培訓是難上加難。

疫情、地緣政治帶來的原物料飆漲、供應斷鏈、人員流失危機，撼動的不只是力山，還有台灣龐大的製造業聚落。除了普遍不易招收年輕新人的產業問題，為數龐大的中間年資人員（任職 5 年以下）的高流動率也讓人頭疼，這群人往往在工業區內好幾家公司輪流轉職，難以長留。

除此之外，訂單淡、旺季的懸殊人力需求，也讓缺工成為常見問題之一。「會盡可能地『彈性調度』，但相較於多補人，增加現有人員的輪班、加班時數才是普遍做法。」可 一旦增加時數，每位員工應有的工作、學習、生活的均衡狀態就會被打破，長此以往只會變成惡性循環，竭澤而漁。

種種難題陣列在前，力山如何持續推動學習文化，透過人才升級調整企業體質？

釐清所需訓練時間、授課轉線上！形塑學習文化，要兼顧工作生活平衡

訓練背景出身、擁有 18 年人資工作的李宜穆，曾任傳統製造、高科技、壽險、交通運輸、休閒產業、顧問輔導等產業，也曾做過人才招募、平台顧問。他認為，得先判斷眼前新人需要投入多少時間培訓方能上手工作，才能找出最合適栽培、又能快速展現成效的即戰力。

「設法從流程、時間、增加彈性等各方面努力，能多少解決現實難題。」舉例來說，因加班時數增加而壓縮到學習時數是不得不然，但力山會調整培訓流程，盡量讓學員利用上班時間完成學習任務，而非占用下班時間；如果是實體內訓，會盡量透過影片教學、線上 SOP 幫助新人認識流程，取代過去單純的實體授課， 在不影響學習效果的前提下節省訓練時間，越快上手代表越快能貢獻產能、戰力。

人資、培訓單位的另一個困擾，是想投入資源培訓新人，又擔心員工待 3、4 年就跑了。李宜穆則建議，從「源頭」解決問題。力山的儲備幹部會先由現場單位依員工個人績效及特質遴選，再向人資提出建議名單，經培訓合格後確定。透過挑選受訓人才時多費心力，篩選可能留任的潛力股，力山近兩年儲備幹部的離職率變得很低。

疫情意外推了一把！遠距上班、混合辦公風潮下，員工的數位學習效果佳

將實體訓練轉移到線上，做法聽起來不新穎，卻是推動學習風潮的關鍵一步。

李宜穆坦承，數位學習不是「新玩意」，只是疫情順勢推了一把。這兩年，力山將原本行之有年的內、外訓逐步改成線上教學，實施下來發現效果確實不錯，即便接下來各種實體課重開，他認為，台灣企業規劃內訓的思維也將徹底被顛覆。

此外，對培訓單位而言，數位學習確實擁有難以取代的優勢，包括培訓資料的儲存、定期內容更新、可遠距施行又可重複利用。在這個大趨勢下，未來勢必走向一種實體、數位混合模式的新常態。

力山內部便有一套學習架構，關係著整個集團全台近 800 名員工的職涯發展： 四層級培訓制。 理級以上的主管，便採用數位自主學習的方式，被要求養成查詢 《經理人》管理知識庫 的習慣，多接觸與工作有關的商管理論或最新趨勢；培訓單位也會線上指派特定課程，規定主管一定時間內讀完，並繳交學習心得；還有每月召開實體分享會，將所學內容分享給跨部門主管，再由主管分享給部門下屬，形成知識傳播、向下擴散的機制。

董事長親自帶隊、採四層級培訓制！李宜穆：半強迫機制，學習才有效

除了副總協理（高階主管），針對各部門經副理（中階主管）、課級主管、儲備幹部 3 個職等，力山都有不同的學習制度規劃。

理級主管之下，包括課級主管、儲備幹部等人員，多採實體內訓課的模式，由培訓單位、部門高階主管擔任講師，搭配既有及新收集的管理學教材，彙整成完整的培訓內容；如果是工廠現場人員、一般新進職員，也是採部門內訓的模式，同時視狀況外聘講師傳授專業技術層面的知識。

最上層職等，由董事長發起、總經理召集執行的每月分享會，目標對象為各部門經副理、協理及副總（中高階主管），透過各自背景、經驗的問題解決分享，促進跨部門共同成長及進步。每月選書則由董事長指定或培訓單位推薦多本後經總經理確認，主題包括管理經典、名人傳記、商業案例、時間管理等，參加主管需繳交讀書心得。另外也會透過外部資源如 《經理人》管理知識庫 的 新書快讀、管理學程及專題等指派學習任務，算是在「半強迫」下慢慢形塑高階主管的學習風氣。

之所以半強迫，是因為力山更看重現實面的考量。李宜穆表示，如果只是鼓勵、勸導，欠缺「強迫」機制在後督促，內部培訓容易成效不彰。所以力山的讀書會、分享會，中高階主管除了一定要參與並交報告外，還要定期回饋線上學習問卷與心得，分享會或實體內訓課，也會透過追蹤問卷與舉辦測驗來確認學習成效，更透過主管往下紮根讓學習效果擴散， 「這些明定的學習成效考核，與部門、主管、下屬的 KPI 結合，等於讓學習和工作結合在一起，一方面有強制督促作用，也希望讓大家養成工作不忘學習的慣性。」

力山工業

企業介紹：1972 年成立，早期以生產工具機台為主力，近年在健身器材的製造生產茁壯發展，名列台灣健身三雄之一。
挑戰與轉機：缺工潮衝擊，新進人員不足、中生代青黃不接。從招聘、培育、留才各方面，透過「四層級培訓制」帶動企業體質升級、成功形塑高管的學習風氣。