職業倦怠被 WHO 視為健康問題！4 跡象一次檢核自我、同事的心理狀態|經理人

從來沒有這麼職業倦怠（burnout，又稱工作倦怠）過！Future Forum 最新調查顯示，逾 40% 的上班族因為工作而感到職業倦怠，這是自疫情大流行以來的最高水平。經濟充滿不確定性、擔心被裁員及重返辦公室後的壓力不斷增加，都加劇了職場工作者的不適，尤以女性與年輕員工受影響更明顯，《彭博社》（Bloomberg）指出，「全世界的工作者比以往任何時候都更疲憊。」

職業倦怠、工作倦怠是什麼？馬氏職業倦怠量表從 3 面向評估

世界衛生組織（WHO，World Health Organization）在 2019 年 5 月，首度將職業倦怠納入「國際疾病分類編碼」（ICD），把它視為一種心理健康問題。其實，早在 1970 年代，美國臨床心理學家赫伯特．佛羅伊登伯格（Herbert Freudenberger）就提出倦怠一詞。他在類似藥癮防治中心的診所工作，發現包括自己在內的許多志工，在陪伴藥癮者的過程中，因為情感持續被掏空，普遍有極度勞累、頭痛、失眠及消極易怒等症狀。

1976 年，美國社會心理學家克里斯蒂娜．馬斯勒（Christina Maslach）接著投入相關研究，她更詳細定義「職業倦怠」為「在以人為服務對象的職業領域中，個體的一種情感耗竭、去人性化和個人成就感降低的症狀。」她後來編製的「馬氏職業倦怠量表」（MBI，Maslach Burnout Inventory survey），就是量化情緒耗竭（emotional exhaustion）、去人性化（depersonalization）及個人成就感低落（lack of personal accomplishment）這 3 個面向，評估人們的心理疲勞狀態。

職業倦怠 3 階段：耗竭、去人性化、消極低落

台灣大學心理系教授吳宗祐指出，有些觀點認為這 3 面向是有階段性的，有些則認為 3 者各自獨立。情緒耗竭是職業倦怠最關鍵的一環，這是確認心理負擔是否超乎負荷、是否受到太多無理的要求，而導致個人情緒枯竭。

吳宗祐表示，你可能會發覺自己沒有力氣面對一天的工作，人們不會任由情形惡化，會自我防衛，開始對工作或人保持冷漠，就是所謂的「去人性化」。比方說，對滿腔熱血的醫護人員來說，要給予每個病人個別關懷，當他被「榨乾」時，應對就會機械化。

「這其實是最弔詭的地方，」吳宗祐指出，人際互動的工作是要關注人的需求，但產生職業倦怠後，為了保護自己而抽離，「這樣反而失去與人互動的本質。」

如果情況還是沒有改善，就會逐漸產生「成就感低落」，認為自己沒有價值，陷入「我完蛋了」、「我沒辦法」等無力感之中。

人際互動、工作氛圍與制度，都是讓人不斷內耗的主因

至於人們為何會產生職業倦怠？原因非常多元，大致可以分成人際、工作、組織等面向。假設你的工作必須偽裝你真實的情緒，而你的真實情緒與外在表現出來的情緒長期不一致時，就有可能情緒勞動，最終走向情緒耗竭。

再來是工作面，吳宗祐指出，工作壓力的成因跟職業倦怠重疊性很高。首先是工作特性，工作量大或難度太高，超出既有負荷時，就有可能會產生職業倦怠；再來是不清楚自己的工作期待與職務內容，也會產生內耗。近年來比較常見的原因是不確定性，當上層政策不斷改變、工作必須「隨 call 隨到」，對身心殺傷力更大。

最後一大宗成因是跟組織有關，不好的工作氛圍、官僚體系、辦公室政治鬥爭，或是不透明的考核制度都是。當員工的付出無法得到回報，甚至變相成為懲罰，也會讓人力不從心。

《我做了什麼會產生職業倦怠》指出，當職業倦怠成為疾病，人們會認為問題不在雇主或組織，而是這個人。我們不該把員工精力耗盡的責任單純歸咎於個人，也要向組織追究原因。

吳宗祐表示，倦怠不見得看得出來，但會有行為展現（參見圖表），當員工不對勁時，主管要有覺察力，「不是要診斷，而是要有警覺，知道該怎麼幫助員工。」組織也應該有管道讓主管通報，比方說員工協助方案（EAP，employee assistance program），透過專業人士的診斷、建議與培訓，幫員工預防和解決各種心理或行為問題。

不過，吳宗祐強調，這些機制最終都還是要回歸員工，「組織不能一廂情願地介入，還是要問員工有沒有真的達到效果。」

主管怎麼觀察部屬是否職業倦怠？4 個員工職業倦怠的跡象

績效改變：工作品質變差、量減少。
工作退縮：請假、缺勤、無預警休假、曠職等情況變多。
正向行為變少：開始不參加部門與公司活動，或減少與同事的互動。
負面行為變多：跟同事或客戶吵架、出現對公司不利的行為。

如何自我觀察是否陷入職業倦怠？4 個指標觀察

睡眠異常：入睡困難、早醒、失眠等，一個禮拜超過 3 次異常通常就是有壓力。
用負面行為減壓：必須透過喝酒、戒菸，或過度投入某些活動減壓。
生理指標：長期存在偏頭痛、頭昏、自律神經異常、胃翻攪、經期不規律、胸悶等。
心理指標：無法與客戶互動、精神狀態已影響正常工作與生活等，可參考憂鬱症、躁鬱症等評量標準。

走進飯店大廳，率先映入眼簾的，不是櫃台，而是一面標記在地私房景點的「地圖牆」，只見三兩旅客專注指著地圖，討論下一站要去哪裡吃小吃；而在另一個城市的據點，晨起的商務客，正享用著當地特有的現沖牛肉湯。

這是雀客國際旗下館別提供的多元服務，也是今年持續深化體驗的具體實踐，預計將串聯全台。

事實上，從早期的風格旅店，到現今在台灣11座城市插旗，坐擁14個飯店品牌、逾50間飯店，甚至以超過4,500間的房間數，躋身全球飯店品牌排名第149名的位置，雀客國際在新冠肺炎疫情後，繳出一張漂亮又扎實的成績單。然而，面對國旅市場的挑戰，以及海外旅遊的磁吸效應，這家以「速度」著稱的台灣連鎖旅宿品牌，正試圖放慢腳步，在快速擴張與品質深化間，尋找第二成長曲線。

當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變，最明顯的趨勢，是疫情後的「國門大開」，造成排擠效應。雀客國際副董事長戴東杰直言，受到匯率、免簽政策等因素影響，出國變得容易，愈來愈多台灣人選擇飛往東南亞、日本，導致國內旅遊需求相對減少，「現在大家出去走走，已經不是去台中、高雄，而是跨國去香港、泰國了。」

選擇留在國內的旅客，決策模式也變得「破碎」。過去旅客可能提前一個月規劃行程，現今則處處「即興」。雀客國際執行長黃俊豪指出，由於高鐵便利、住宿選擇又多，許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地，甚至在「最後一分鐘」才下單訂房，「這是一種比價心理。」他分析，消費者可能會先預訂多個方案，最後一刻才決定保留哪一間，導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態，以因應高度不確定的訂單流動。

不只賣房間，更賣「在地體驗」

對此，雀客國際的策略並非盲目追求頂級奢華，而是將服務與體驗朝向「精緻化」的方向升級，以最經典的《雀客旅館 CHECK inn》品牌為例，主打科技便利與風格設計。把標準化的流程交由科技管理，讓人力回歸到真正需要互動與溫度的環節；同時，也依不同旅客需求延伸出從奢華高端、平價實惠到背包客取向等多元定位，並在各品牌框架下持續深化住宿體驗。

黃俊豪觀察，台灣的國際品牌飯店房價愈來愈高，在市場上創造出價格斷層，雀客國際瞄準這一點，將經典品牌《雀客旅館CHECK inn》市場定位定義得更清楚，正好承接那些不想一晚花費上萬元，卻仍要求品質與一致性服務的旅客，「但在高度標準化的服務中，我們還希望提供一些『巧思』，讓每個體驗節點再多一點城市的溫度與記憶點。」

例如，多數旅客並不會在飯店大廳多做停留，但雀客國際的新規劃是在館內設計「互動地圖牆」，搭配景點小卡與街區指引，讓旅客可以快速翻閱城市筆記，短短幾分鐘就能快速掌握城市精隨，自行規劃旅程，既解決了旅客「去哪玩」的痛點，也能讓同行者共同討論、交換心得與互相推薦，甚至能與其他旅客自然開啟對話，讓原本的公共區域成為有溫度的「社交場域」。2025年起，以「雀客旅館 - 台中中山」做為創始據點啟動「探城事・小雀行」街區探訪計畫就是如此，「我們是以住客的角度為出發，從旅客踏入旅館開始，便透過館內裝置和輕量互動設計，增加和旅客間的親密接觸點，主動創造入住體驗的高峰值。」黃俊豪透露，雀客國際還把「地方感」融入日常細節，從迎賓飲品到餐食體驗，讓旅客在住宿的每個時刻都能嚐到這座城市精練的味道。像是在「雀客藏居 - 台南永康」提供道地牛肉湯，在宜蘭「礁溪麒麟酒店」則以當地名產「金棗茶」作為迎賓飲，大量使用在地食材，把地方的人文與特色變成「可被感受、可被帶走」的記憶點，讓每一次入住都多留下一個能被記住的在地瞬間。

戴東杰特別提到，在體驗升級的背後，支撐雀客國際在全台多據點還能快速反應市場的，是強大的數據能力，「母公司敦謙國際的科技資源，為我們築起護城河。」例如針對「最後一分鐘」的訂房趨勢，雀客國際可以透過敦謙國際獨家專利的「出價調整系統」，知道最新需求並進行智能動態定價，讓即便是在深夜時光，都能精準捕捉到愛在睡前滑手機的客群，最大化營收。這種以科技為引擎、數據為基礎發揮的綜效，正是雀客國際能在人力短缺與成本高漲的大環境下，依然維持競爭力的關鍵。

展望2026年，雀客國際除了持續深耕台灣，還將目光投向海外，鎖定東南亞、日本等市場。

一般人對東南亞的印象，都是人力便宜，不需要導入自動化科技，但雀客國際的思維卻相當獨到。黃俊豪認為，正因當地人力成本低，大部分飯店在系統、智能輔助著墨甚少，「就是我們可以切入的機會！」雀客國際計劃將在台灣已被成熟運用的自助報到、智能控管系統整套輸出至東南亞，目的是在當地競品還在依賴人力的同時，搶先插旗，建立「智能飯店」的先行者優勢，提供更現代化的服務體驗。