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繼美、日後,台積電將赴德設廠?分析師:能彌補中國營收,鞏固「關鍵領域」訂單

2022-12-26 數位時代 邱品蓉
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台積電在海外設廠動態,已成為各界關注焦點。多家外媒於上周五(23 日)報導,台積電正計劃於德國半導體聚落德勒斯登(Dresden)設立晶片廠。對此,《日經亞洲》指出,台積電表示目前並無具體計劃,但不排除設廠可能性。

《日經》也指出,台積電目前已經派遣團隊前往德國進行談判,內容涉及當地政府的支持範圍,以及當地供應鏈能否滿足晶圓廠需求。知情人士指出,若進行順利,台積電最快將會在 2024 年動工。

延伸閱讀:台積電人才培育都怎麼做?開箱新人訓練中心,一探護國神山員工培訓祕辛

台積電兩大出海考量:政府補助、客戶需求

台積電的出海已變得必要,觀察近期的出海模式,有兩大考量。首先,一位設備業者分析,「政府協助」是設廠與否關鍵點。

今年 10 月,德國媒體《Capital》引述德政府的話語指出,德方願意提供補貼,以吸引半導體業者落腳。若觀察台積電於美國或日本的設廠,不外乎都獲得當地政府的補助款以及基礎建設強化的加持,這對於台積電降低成本有非常大的幫助,也能解決台積電出海設廠的最大痛點。

研調機構分析師也認為,補助是台積電出海的重要理由,「有補助成本相對較少,這就是為何以前不去但現在去的原因。」另外,設備業者則點出,「這是因為台積電在晶圓代工夠強勢,以及恰好天時地利人和,才能減少在出海上的困難點。」

「客戶需求」則是台積電的另一項考量點,台積電總裁魏哲家上周才於玉山科技協會舉辦的論壇上表示,「我們會去日本,完全都是為了客戶。」顯見與客戶的長期關係依然是台積電的文化核心。

延伸閱讀:工程師至少訓練 8 年,研發人才累積破千!比晶圓廠更珍貴的資產,台積電如何養成?

28 奈米為德國廠主要製程?專家預估:月產 5 萬片

分析師認為,德國車廠聚落對 28 奈米的需求,是台積電願意前往德國的主因,「嚴格來說台積電 12、16、28 奈米其實都沒有海外產能,所以如果不是在美國廠生產,最有可能就是在歐洲。」

28 奈米為車用的重要節點,進一步觀察台積電目前的海外產能,目前日本熊本廠的 28 奈米應該大多會供應給 Sony(索尼),美國廠則會以先進製程為主並就近滿足內需,至於在中國南京廠區的產能歐洲客戶也可能會有疑慮。

加上對歐洲車廠來說,全球供應鏈區域化的趨勢,讓尋求台灣以外的供應來源變得必要。分析師預期,台積電落腳德國很可能會以 28 奈米為主,並同時供應 16 奈米。

不過事實上,諸如聯電、格羅方芯(Global Foundries)也都能提供成熟製程,中國也傳出不少廠商陸續切入 28 奈米,是否有供過於求的疑慮?分析師指出,不少中企其實是為了拿補助,而在名義上說要做 28 奈米,事實上很多都是在做 40 奈米,「當然之後會慢慢轉進,不過幾年內 28 奈米產能其實不會過剩。」

除此之外,28 奈米雖然為成熟製程,但要做到高良率的優質工藝,也並非輕而易舉,希望與台積電進行技術合作的客戶仍大有人在,MCU(微控制器)則會是主要應用。「28 奈米在車用是重要節點,從目前需求來看,一期產能每月約會落在五萬片左右。」分析師預估。

台經院產經資料庫總監劉佩真則認為,台積電若在德國落腳,能多少彌補在美國禁令下所流失的中國的營收,加上歐洲為車用聚落強勢,「到歐洲設廠,能鞏固台積電在車用半導體的訂單。」

(本文出自數位時代

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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