年末的消費服務產業很熱鬧，擁有泰式料理的餐飲企業瓦城宣布將取得美式餐飲品牌樂子（the Diner）的股份，也就是瓦城將從目前主力的亞洲餐飲，再拉出一條美式餐飲的路線，提供更多元的餐飲内容服務。

近幾個月日本消費服務業也發生了一件大事：以經營化妝品、營養品為主的 DHC 股份也被收購，買家是以租賃業務起家的日本歐力士（ORIX），台灣人或許比較陌生，但應該不少人聽過日本職棒歐力士猛牛隊（過去鈴木一郎也曾在歐力士職棒效力過），歐力士就是這個日本職棒隊幕後的擁有企業。

美式餐廳樂子跟藥妝品牌 DHC，這兩個品牌提供的產品分屬不同產業，看起來完全沒關係，但如果從收購的觀點來看，其實是能歸納出類似的脈絡，無論是對收購方或被收購方的既有商業版圖，都有不同程度的幫助。接下試著從歐力士跟日本 DHC 的 3 點可能效益，來分析瓦城收購樂子後的可能變化。

瓦城收購樂子、歐力士收購 DHC，看上的是什麼？3 個可能的共同效益

1. 後勤支援：尋求更大的集團綜效，經營能力再提升

日媒報導歐力士收購 DHC 的新聞時，用到不少次「事業繼承」這個詞。簡單來說，事業繼承就是請另一個經營者接手目前的事業體。乍聽之下，可能會聯想到目前日本 DHC 的經營是否出現什麼狀況，才會找他人接手，但其實日本 DHC 的經營表現一直很好。據 2022 年 7 月發布的日本 DHC 年度營業利益，一年仍有 176 億日幣的規模，日本 DHC 從個人企業發展至今仍有如此獲利，經營能力是不需要質疑的。

做的這麼好，為何還要讓出股份？目前看起來，最大可能是日本 DHC 的創業者年齡已經超過 80 歲，在一代強人的領導後期，雖然自己組織裡也有不少優秀的幹部，但在未來多變的時代，依附到另一個更大型，且在開發新事業經歷擁有更多不同人才的組織下，才能有更多資源可活用。

回到台灣瓦城跟樂子的案例，疫情間小事業體受到的單位衝擊力，是比集團企業體大非常多的。加入大集團，無論是人才或後勤支援的共用，都能把樂子的底力再提升，未來再面臨類似疫情等不可回避的風險，也能期待有更多不一樣的表現。

2. 產品力：追求積極成長的穩健路線

日本 DHC 的化妝品事業，在日本化妝品市場有不小的影響力。跟有販售化妝品類的日本企業如日本資生堂（SHISEIDO）、日本花王及日本高絲（KOSE）相比，這些在化妝品產業的巨人，疫情前的日本市場營業額都有 2000 億日幣以上的水準，而日本 DHC 雖然營業額還包含了營養品的數字，但用單一品牌來看，整體產品線一年能創造出高達 900 億日幣的營收，雖然跟化妝品巨人們仍有相當的距離，但這個數字已經幫助 DHC 在日本及海外，無論是在品牌知名度及經營穩健度上，都建立了非常良好的基礎。

從收購方歐力士的歷史軌跡來看，歐力士對於經營新事業是非常積極的，從原本公司 100% 獲利都來自金融業務（租賃），到目前金融之外的新事業獲利已占整體 50% 以上，開發新事業已經是歐力士的重要任務。發展這麼多項新事業，歐力士如何減少失敗的風險？特別是化妝品領域，無論在產品或顧客上，都跟歐力士的既有事業非常不同？如果這個既有事業的知名度跟影響力已經很穩固，那入手這個事業之後的風險就能變得較好管控，而 DHC 就很符合這個情境。

從瓦城入股樂子的案例來看，樂子在台灣擁有非常高的知名度，宣傳上應該不需要太擔心，而且樂子還有一個特色，就是以美式早餐為品牌的主力產品，這些漢堡、三明治類的品項，疫情間是非常適合外送、外帶的。追求企業成長的同時，如果推進的新事業，還能有些防守類的選項，那新事業要成功的機率可再提升不少。

3. 新市場：持續尋找、擴大市場商機

這年頭，要進入爆發性市場的機運不高，從電商的市場看 DHC 可說是非常有機會，雖然現在很多產品都陸續進入電商市場，但日本化妝品產業電商化的程度是低的。根據日本統計，2021 年化妝品電商化的占比還不及 8%，簡單來說，就是化妝品在電商的銷售額理論上還有 92% 能發展，應該是非常有爆發力的。歐力士應該也是看到這一塊，才決定接手這個事業。

從這個角度來看樂子，台灣不少到美國發展的餐飲品牌，像是茶飲、小籠包、餃子等都做出不錯的成績，在美國的單店營業額都比台灣有更大的爆發力。從台灣麵包品牌已經在美國打下基礎的案例來看，產品彈性高、營運靈活度大，台灣的美式早餐在美國這個新市場應該是非常有機會的。

透過股份收購來提升企業價值，應該只是一個開始，無論是追求綜效、穩健發展、或開發新市場等，在少子化的商業環境下，能期待會有更多企業以併購的方式出現在新市場。

（本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯）