領導者不是由企業課程或學校課程造就的，而是透過經驗塑造而成，也就是說，人才所需要的並不是像「職涯規劃」或培訓課程。他們需要的是一間致力為潛力領導者提供機會的公司，在一個允許成長和變化的環境中透過經驗來持續學習。

各大組織往往口頭上說重視領導力發展，然而在心理學家萊曼．波特（Lyman Porter）與勞倫斯．麥克彭（Lawrence McKibbon）所做的一項研究顯示，只有百分之十的組織在這方面投入時間。

確實有一些公司已經找出創新做法，來確保自己能培育出未來的領導者。 其中最好的例子就是奇異公司 （General Electric） 的 「人才工廠」（People Factory）計畫，這是當時的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）在紐約克羅頓維爾創辦的一所領導人才學院。英特爾（Intel）則是另一個培養領導者的先驅，每年在每位員工投資超過五千美元。但這都只是少數案例，應該要有更多公司做出改變。接著來談組織可以鼓勵與刺激員工學習領導的方法。

如何將潛力人才培育成領導者？

在職涯的早期階段，公司就可以提供領導機會給具備潛力的員工，藉此培養他們的動力，激發出敢做敢當的精神，並建立自信心。這類機會包含讓員工接觸到核心事務，去運用、測試和發展他們執行層面以外的其他能力，比如發展戰術、策略和概念技巧。此外也可以藉由工作分配來檢視或重整舊的人事制度，擬定新政策，或提供調派海外的職位。

特殊專案也是很好的歷練。比如 1980 年代，太平洋貝爾電信（PacBell）就指派專案團隊，前往洛杉磯的民主黨全國會議及 1984 年的奧運打造臨時通訊系統。在這些專案中，團隊成員們都必須在嚴格的時間限制之內，設計出讓臨時系統有效運作的方法，更重要的是還得讓公司獲得利潤。

這種歷練對所有參與成員來說都極具啟發性。事實上，團隊被要求在短時間內從零開始，設計、打造和運作高度複雜的通訊系統，讓一整個小鎮臨時使用；等到活動結束再以同樣的速度與效率拆除。任務成功完成後，團隊成員們在各個方面都發生了變化，因為他們接受了一次非凡的考驗，並以優異的成績通過了。

根據太平洋貝爾電信的說法，許多團隊成員透過這次磨練，成長為潛在的領導者。

許多企業已經設計出巧妙的方法，來測試和培育有抱負的領導者，包含：
1. 規劃風險預算，讓潛力領導者有餘裕能夠實際嘗試新做法。
2. 將低利潤的小事業單位交給年輕主管。
3. 不放棄陷入困境的事業單位，給潛力領導者扭轉局面的機會。

新血往往會帶來新的做法和想法，因此讓潛力領導者有機會帶領團隊，而不僅僅是管理而已，就可能會激發出他們的活力。

如果公司有新的專案正在進行，無論是編制了一個新部門、規劃新產品或新服務，又或者正要推出新的銷售活動，都必須把有抱負的潛力領導者納入團隊，如果能直接讓他們負責更好。公司將有可能受益於他們的嶄新視野，而他們也能從這段經驗中學習如何從零開始創造。

工作輪調則是另一種方式，可以讓潛力領導者有機會深入認識組織，並以不同角度去審視整體狀況。

如今讓行銷人員參與產品設計過程就是很常見的做法，同樣的，產品設計人員也應該參與市場行銷。有抱負的領導者應該輪流加入其他領域，像是組織的長期規劃、客戶談判、銷售以及派駐海外。

投入得越多，學習的機會就越多，當然失敗和錯誤的機會也就更多。但失敗和錯誤是重要經驗的主要來源，正如我訪談過的大半領導者所言：「沒有風險就沒有成長，沒有錯誤就沒有進步。」的確，如果你從來沒有犯過錯，就表示你可能從來沒有足夠努力。

既然犯錯是必經之路，那麼組織也要能夠用健康的心態來面對犯錯：
第一、鼓勵潛力領導者去承擔風險。
第二、將錯誤視為是其中一個過程，犯錯很正常而不是一種異狀。
第三，出錯時採取修正措施，而不是去加以指責。

潛力領導者會從難纏的老闆身上學到的本事，有時甚至比從好老闆身上學習到的還要多，但是給予老闆建言一定比對抗他們更能為組織帶來生產力，誠實以待也一定比毫無意義的客套話更具意義。

反思，是領導者精進自己的關鍵

所有組織，尤其是那些成長中的組織，都彷彿在穩定與變化、傳統與反思之間走著鋼絲。因此這些組織務必要運用一些方式來反思經驗，並把反思機制提供給員工。

假設你想衡量某個零售公司的效率，可以去評估旗下商店店員的態度，如果店員很粗魯、狀態不佳或手足無措，那可能就是高階主管很無能，或是這間公司缺乏一以貫之的願景。且讓我把愛默生說過的話作個延伸：「組織是由公司本身和它的狀態所組成的。」

反思這個動作相當重要，無論是哪一間公司、哪一個層級的員工都應該如此，而且由於當今社會氛圍如此繁忙，員工的倦怠感對公司來說更是一種威脅，所有的主管都更應該練習新的「3R」法則：閉關、充電和回歸（retreat,renewal,return ）。

學術界也早已了解休息的價值，其他組織也該要從善如流。時任迪吉多數位設備（Digital Equipment）執行長肯．奧森（Ken Olson）每年夏天都會休假兩周，遠離電話或與辦公室的任何聯繫，跑去划船。

民主黨議員傑米．拉斯金也說：「當我完成所有工作、與每個該談話的人說完話後，就一定會要靜靜休息，這時候我才能最強烈地感受到自身真實的東西。」正是在這樣無人打擾的時刻，意義、理解才會開始出現，而新的疑問與新的挑戰，也會隨之而來。

約翰．史考利總結道：「有很多組織的運作方式讓他們完全不可能培育出好的領導者。像是 有些組織文化中有負面的根基或嚴重的官僚主義，再有才華的人，都不可能從這樣的地方崛起成為強大的領導者 。」然而組織也可以做出改變，確保有才華的領導人得以出人頭地。無論是組織還是個人，都應該要三思而後行，而行動之後，反思更應該緊隨其後。

從定義上來說，一個組織應有機地發揮作用，也就是說，組織的結構應該是根據其最終目標而定，而不是反其道而行，而且它應該應該以社群而非階級社會的關係來運作，並用考驗、機會和獎勵提供成員自主的權利，因為組織終究只是一種達成目標的途徑，而不是結果。

組織真正的任務是去開發和充分利用每個員工的潛能，因此應該要為員工的成長和發展做準備，並提供他們機會，這才是所有組織的真正使命，也是當今組織面臨的首要挑戰。