小孟在公司的人事布告欄上看到了好朋友小山的升職消息，兩人相約中午休息一起用餐。

小孟興奮地說：「小山，恭喜你升官，你一定很開心吧！真是實至名歸。」

小山皺眉淺笑，「嗯，謝謝。其實我的主管兩個禮拜前就告訴我這個消息了，可是我真不知道要怎麼當主管、怎麼樣帶團隊，很擔心自己做不好。老實說，這兩個禮拜我的情緒滿複雜的，與其說開心，倒不如說惶恐的感覺更多一些。」

小孟：「我覺得每個主管應該都是這樣走過來的，應該做久了就會熟悉了。你可以看看你的主管都做些什麼事啊～大致上就是排排班表、管理進度、糾正錯誤吧？然後責任也因為職位變高所以變重了。」

小山嘆口氣回答：「或許吧，我只是認為主管應該有更大的使命意義在後面，不該只是這樣表象。我需要一些時間去摸索，但好像又沒時間做準備……」

升官加薪是件值得喜悅的事情，身邊的親朋好友會爭相在臉書幫你按讚打氣，或者透過手機捎來恭喜。原本以為擁有主管的權力以後，一切就會變得很好，但就職後卻發現，這個位子並沒想像中容易，不再是把分內的事情做完就好，除了「管事」還要懂得「理人」。

然而，當你沒有思考自己在這個職位上的意義，能夠產生出什麼樣的能量，很容易就會落入彼得原理（Peter Principle）之中。也就是説，人往往因為某些能力或特質而被拔擢，然而晉升後卻因為各種原因碰壁而無法勝任，最終變成組織裡的冗員及負資產。你可能會問，公司在晉升的時候，都沒有明確說明「為什麼是我升職？對我的期待是什麼？我不知道要帶領團隊去哪？接下來組織發展目標是什麼？未來策略布局又是什麼？」

的確，有時候企業礙於組織現況很缺人，所以必須即刻選擇表現比較好的人晉升，還沒來得及給你完整的培訓，就需要你坐穩這個位子。這個時候的你只能遇到了才懂、碰到了才學，在摸索的過程中，感覺阻礙重重、戰兢迷濛，便很容易落入自我懷疑的情緒漩渦之中。

面對這樣困難的處境時，有的人會成為「一定是我能力不足」的加害者，又或者是「都是公司沒有栽培我」的受害者，但這兩種思維是無法幫助事情有所改善的。調整為積極的承擔者，思考「面對這樣的情況，我能做些什麼？」才有機會扭轉局勢。

好主管的 4 種角色：伯樂、教練、分析師與啦啦隊

新官上任三把火的你，會想要大刀闊斧在新職務上創造產值、為部門帶來顯著績效，但我反而會建議，先不用汲汲營營地在短時間內樹立顯赫戰功，首先必須思考的是，你對於團隊能提供什麼樣的幫助，關注在「人」而非「事」。

面對你的團隊夥伴，試著把自我價值透過以下四種角色來體現，分別是：伯樂、教練、分析師與啦啦隊。

伯樂：累積對員工的認識，使其在對的舞台有所發揮

如果你是內部晉升，表示對於身邊的夥伴應該有相當程度的認識，懂得辨識每個人的特長、懂得如何將對方的優勢正確地運用、你知道誰跟誰一起工作可以創造更好的產能，這時候成為夥伴的伯樂，適才適所地給予相對應的任務，嘗試協助將他的長處不斷提升，逐步打造自己的幕僚團隊。

倘若你是空降主管，對於企業文化、運作、機制、人員等，都還在適應熟悉的階段，請優先花時間在團隊夥伴的認識上。小安會建議每個禮拜刻意安排一個時段給夥伴，聊聊生活中的興趣、他關心什麼議題、在乎哪些價值，先建立友好關係，同時慢慢了解到不同夥伴的特質與動機。有的夥伴剛有孩子、有的喜歡變化挑戰，如果未來有出差的任務，也許盡量安排給喜歡挑戰的夥伴，而非渴望穩定照顧家庭的員工。這些都是需要靠平常大量的觀察與溝通，累積你對夥伴們的認識，才能成為他們的伯樂，進而看見他們的好、運用他們的好。

教練：針對員工個別差異，提出有效的建議

職場一路走來，你是累積一身的成功經驗，才得以造就優秀的自己，該如何把這些成功模式有效傳授給你的團隊夥伴，是身為教練的角色需要做的。

體壇是最常聽到或看到教練的地方，在賽場上我們常看到教練坐在場外觀察整體局勢，適時喊出暫停，給予球員明確的指示及建議，擬定出各種能扭轉情勢的戰術。這些教練的球技不見得比球員好，但球員們都會願意採納教練的建議，因為教練靠的不是職位或權力的主從關係，而是能針對球員的個別差異，提出對球員有幫助的建議。他們談數據、實證、理論，而非單靠自身的假想或喜好來給予方針，思考的是如何幫助球隊獲勝，而非追求自己的免責。

同樣地，你的成功經驗也許不見得是真理，能力也不見得是團隊中最強的，但你之所以能成為主管，表示你的成功經驗在這個團隊是適用的。成為夥伴的伯樂，辨識特長後給予建設性的回饋建議，不是要糾正對方的錯，而是分享你的對，幫助夥伴成為更好的自己，不只 Do things right，更能 Do the right thing。

分析師：協助團隊分析癥結點、優化點

然而對於剛晉升不久的你來說，對公司策略方向跟制度規範也許還不甚熟悉，這時候你能夠跟夥伴一起討論工作流程上的問題，以及有哪些可能的解套措施，當員工跟你回報任務進度時，可以表現多一點的好奇，了解他的執行方式與思考觀點。成為分析師的角色，能夠幫助團隊分析癥結點與優化點，協助夥伴針對當前的選擇、行為及人際關係分析利弊，以補足其盲點。

恰巧地，假如你跟夥伴之間是好朋友的關係，那麼你能夠提供他最好的幫助，不就是為他分析職涯利弊嗎？若你能以分析師的角色，與職場上的好友對話，我相信你們一定能邁入一個更高層次的關係：亦師亦友。

啦啦隊：與部屬創造情感連結，給予鼓勵

最後來談談啦啦隊這個角色。啦啦隊通常不是在最後達標時，才出現吶喊歡呼，而是在團隊努力過程中就會陪伴與激勵。每個人都希望被肯定、希望獲得成就感，但別只是誇獎「你好棒、你好厲害」，而是能夠明確指出他哪裡好，讓夥伴知道你關心他付出努力的過程，而非僅僅關切達標的結果。

此外，透過分享你的成功故事，也能夠讓夥伴們了解到公司是願意肯定員工的付出與價值，而身為主管的你，本來也不是最好的，但經歷了哪些努力才走到今天。激勵不是非得要提供物質上的滿足，能夠帶動團隊的成長思維與建立正向期待，才能奠定由內而外的長期動能。

記得我從瑞士飯店管理學校畢業後，急著想證明自己的能力，幾乎是全年無休地工作著，休假日也自願上班，在短時間內快速晉升到了經理的位置，那年我二十四歲。當時的我根本不懂該怎麼當主管，只知道自己的工作職掌跟職權，不懂主管的角色需要調配、該如何帶領團隊、要怎麼指導回饋，更別提正向激勵夥伴了，所以我跌了一大跤。

我為公司創造了絕佳的績效，然而卻跟各部門皆處於敵對狀態，與自己內部的夥伴僅僅樹立上下威權關係，歷經幾年的拉扯與煎熬，我的離職為這段失敗的領導劃下句點。

花了點時間進修與調整，我理出了前面提到身為主管的四種角色，在之後擔任領導者的過程，才能創造部門零離職率的成果。當然，這段過程是需要不斷地溝通與練習，沒有人天生就懂得如何帶人帶心，就像是人們也都是當了爸媽後，才開始學著如何成為父母。我們在這條職涯道路上，需要抱持著滾動式成長的思維來不斷優化自己，即便是嘗試失敗，也絕對能從中學習方法，讓下次做對。

這四個角色都很重要，不能只有扮演好一種，而是要發揮「悖論式領導」（Paradoxical Leadership）的精神，有時候在前方揮旗領導，有時則需要在後方成為應援。然而能夠串連全部靈魂的，就是「啦啦隊」的角色了。我們不能只是以獎金作為驅使行為的動力，而是需要更多的情感連結以及更多的扶持鼓勵，除了教導他們如何把事情做對，還要使夥伴能看見自己的進展、慶祝他們的成長、鼓勵他們的嘗試，讓團隊看見自己的價值。當然，我們也要成為自己的啦啦隊，肯定自己一路走到今天的累積，唯有清晰地認清自己所扮演的角色，才不會過分地放大或貶低自己的價值。

在工作的過程中，隨著時間淬鍊一定會有所成長，但這個茁壯的責任在於自己，而不是企業，是我們對自己的期許，為了讓自己成為更好的人而投入。美國華盛頓大學心理系教授約翰．高特曼說：

「每天每一個小能量的累積，遠比偶爾才做的大事情，來得更重要。」

沒有成功是一蹴可幾的，也許你會感到徬徨，但只要你願意開始嘗試，每一小步都會是一種前進，因為今天的成功是來自於昨天的累積，而明天的成功則仰賴你今天的努力。